Дипломная работа: Оцінка ефективності організаційного управління в охоронному агентстві

Виявлення реальних і можливих негативних відхилень у тих або інших системах управління, що обумовлені різними внутрішніми й зовнішніми факторами й організаційними ланками, що знижують упорядкованість, виробляється шляхом порівняння раніше отриманих висновків з нормативними вимогами, зафіксованими у відповідних регламентаційних актах: положеннях, інструкціях і методичних рекомендаціях.

Важливо вчасно виявити негативні моменти у функціонуванні різних ланок і запобігти зниженню ефективності їхньої діяльності. Такими моментами можуть бути невідповідність між передбаченими заздалегідь цілями функціонування окремих ланок і практично реалізованими цілями цих ланок, відхилення від їхніх функцій, прав і відповідальності, а також порушення організаційних зв'язків, порядку функціонування й т.д.

Основними внутрішніми причинами, що викликають такі моменти, можуть виступати недоліки або в проектуванні систем управління, або в реальному функціонуванн організаційних ланок, або те й інше одночасно.

Основними зовнішніми причинами є зміни в політичних, економічних, наукових, технічних, соціальних нших умовах функціонування організаційних ланок.

Висновки керівників про наявність негативних відхилень у функціонуванні окремих ланок служать підставою для розробки заходів щодо їхнього усунення або нейтралізації. Підготовка відповідних заходів практично полягає у формуванні приватних рішень, що коригують і коректують характер. Зміст таких рішень, що дозволяють коригувати окремі елементи систем управління й (або) коректувати реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в наступному: а) передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність уточнень (змін, доповнень) різних розділів нормативних рішень, що регламентують статус і порядок функціонування ланок; б) уточнити (змінити, доповнити) окремі розділи нормативних рішень, як регламентують діяльність організаційних ланок; в) уточнити (змінити, доповнити) окремі моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Реалізація коригуючих і коректуючих заходів практично полягає у своєчасному, повному точному ознайомленні відповідних посадових осіб з їхнім змістом, у роз'ясненн (при необхідності) їхнього змісту й в оцінці наступної діяльності організаційних ланок.

Зміст методики розвитку систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення результатів функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

2) визначення ефективності функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

3) виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок;

4) підготовка пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами;

5) реалізація пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок.

Вивчення результатів функціонування систем управління в організаційних ланках виконується шляхом аналізу інформації з різних документів, у яких так результати обов'язково фіксуються, спостереження за процесами функціонування й бесід з посадовими особами. Підсумком таких дій повинні бути висновки про фактичні результати функціонування систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.

Визначення ефективності діючих систем управління здійснюється шляхом порівняння раніше отриманих висновків про фактично досягнуті результати з нормативними вимогами відповідних регламентаційних актів [15].

Виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок, виробляється на основі всієї отриманої раніше аналітичної інформації й ознайомлення із джерелами політичної, економічної, наукової, технічної й іншої інформації.

Велике значення при цьому має своєчасне одержання керівниками інформації про різний рід нововведень (інновацій) як у сфері діяльності самих органів безпеки, так в інших сферах соціальної діяльності. Такими можуть бути:

а) законодавчі політико-організаційні положення, що якісно змінюють функції, права й відповідальність тих або інших організаційних ланок;

б) законодавчі соціально-економічні положення, що якісно змінюють можливост матеріально-технічного, речового, фінансового, соціально-медичного забезпечення різних організаційних ланок;

в) науково-технічні нововведення, що якісно розширюють можливості документально-інформаційного забезпечення зацікавлених організаційних ланок;

г) законодавчі професійно-освітні положення, що якісно розширюють можливост професійної підготовки посадових осіб;

д) законодавчі соціально-політичні положення, що якісно розширюють можливост стимулювання посадових осіб;

е) науково-дослідні й науково-методичні нововведення, що якісно змінюють можливості професійної діяльності посадових осіб;

ж) практичні нововведення («знахідки-відкриття»), що дозволяють якісно змінювати можливості професійної діяльності посадових осіб.

Висновки про впровадження тих або інших нововведень керівникам рекомендується робити тільки після консультації з відповідними експертами. Бажано проконсультуватися з тими посадовими особами, чиї інтереси будуть порушені нововведеннями.

Так висновки, як правило, служать підставою для розробки заходів щодо впровадження певних інновацій у практику. Підготовка пропозицій про використання наявних можливостей фактично являє собою формування приватних рішень інноваційного характеру.

Зміст важливих і складних рішень, що дозволяють якісно вдосконалювати системи управління (їхні елементи) і (або) реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в тім, щоб: передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність змін різних нормативних рішень (їхніх розділів), що регламентують статус порядок функціонування ланок; змінити нормативні рішення (їхні розділи), як регламентують діяльність організаційних ланок; змінити істотні моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Реалізація нноваційних заходів полягає у своєчасному, повному і точному ознайомленн відповідних посадових осіб з їхнім змістом, в обов'язковому роз'ясненні їхнього змісту й (при необхідності) у навчанні, а також в оцінці наступної діяльност організаційних ланок. При цьому керівникам рекомендується впроваджувати нововведення поетапно, застосовуючи добре виправдану на практиці методику, «маленькі кроки - маленькі успіхи», приділяючи увагу й виховно-пропагандистській роботі.

Отже, методики здійснення адміністративно-організаційних функцій управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати організаційні умови, необхідні для успішного функціонування різних організаційних ланок. Всі ці методики - створення систем управління, підтримки систем управління, розвитку систем управління - можуть застосовуватися всіма керівниками при наявності відповідних повноважень.

2.2.2 Здійснення функцій кадрово-ресурсного управління в органах безпеки

Зміст методики вдосконалення підбора виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення професійних вимог до здатностей і особистих якостей, знанням, умінням і навичкам виконавців;

2) вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних кандидатів у виконанні;

3) зіставлення здатностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних кандидатів з існуючими вимогами до виконавців;

4) порівняння конкретних кандидатів у виконанні між собою з погляду їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок;

5) вибір найбільш гідних конкретних кандидатів з погляду існуючих вимог до здатностей і особистих якостей, знання, уміння і навичок виконавців.

Визначення професійних вимог до необхідних можливостей виконавців, достатніх для успішного виконання майбутніх посадових обов'язків, визначається тою обставиною, що розроблювальні в ході проектування систем управління в організаційних ланках посадові інструкції не містять усього обсягу інформації, що вимагається для якісного підбора виконавців. Частково таку інформацію керівники можуть одержати з кваліфікаційних характеристик посад, на основі яких формуються посадов нструкції виконавців.

У них утримуються основні вимоги до знань законодавчих актів, наказів, інструкцій, різних керівних і методичних документів, а також до спеціальних професійних знань, необхідним для успішного виконання всіх видів діяльності, передбачених для відповідних посад. Крім того, у них концентруються основні вимоги до профілів і рівнів спеціальної підготовки виконавців, необхідної для виконання відповідних посадових обов'язків, а також до стажу практичної діяльності. Однак у цих документах відсутні вимоги до здатностей, політико-правовим, діловим морально-психологічним якостям виконавців. Тому для компенсації пробілів у нормативних вимогах рекомендується створювати типові професійні моделі різних виконавців, які містили б всю інформацію, достатню для їхнього ефективного відбору.

Вивчення й оцінка конкретних кандидатів у виконавці і їхні можливості здійснюються на основі всього обсягу інформації, одержуваної різними способами з різних джерел.

Насамперед на основі анкетних даних вивчаються й перевіряються так звані життєві шляхи кандидатів: дати й місця народження, місця навчання й отримані спеціальності, місця роботи й займані посади й т.д.

У бесідах з товаришами по службі й знайомих з'ясовуються політико-правові, ділов й морально-психологічні якості кандидатів. Мова йде про комплекс якостей, таких, як: відношення до різних політичних подій у країні й за рубежем, до існуючих політичних і громадських організацій, до різних соціальних процесів, патріотизм, товариськість, почуття нового, відданість виконуваній справі, ніціативність, уміння передбачати, вимогливість до себе й навколишньої середи, самокритичність, уміння слухати, погоджуватися й переконувати, єдність слова й справи, почуття особистої відповідальності, цілеспрямованість, працездатність, організованість, дисциплінованість, ризикованість, активність, інтуїція, принциповість, самостійність, справедливість, витриманість, увічливість, тактовність, чесність, щирість, почуття гумору й т.д.

Перевіряється можлива наявність різних компрометуючих матеріалів на кандидатів: судимостей, родинних і інших зв'язків з певними категоріями осіб, участі в незаконних формуваннях та ін.

Керівники проводять зустрічі-співбесіди з кандидатами, щоб мати особисті враження від спілкування з ними, одержати подання про їхню політичну зрілість, загальну професійну підготовки, ерудицію, психологічні особливості характерів, стан здоров'я й т.п. До таких зустрічей рекомендується ретельно готуватися, обов'язково становити списки підлягаючих обговоренню питань. Ці питання повинні мати такий характер, щоб кандидати не змогли обмежитися відповідями типу «так» або «ні», а були змушені обґрунтовувати свої позиції, висловлюючи певні аргументи. Важливо спонукувати кандидатів до висловлення власних думок, до самооцінок, які можуть відповідати дійсності, але можуть бути й заниженими або завищеними.

Звичайна більшість кандидатів перевіряються на спеціальних окремих дорученнях. При цьому перевіряються їхні здатності впевнено поводитися в різних ситуаціях, установлювати контакти з певними категоріями осіб, одержувати необхідну інформацію й т.д.

Нерідко для уточнення деяких психологічних, фізіологічних і фізичних особливостей виконавців використаються різні випробування (тести).

Зіставлення виявлених можливостей конкретних кандидатів з існуючими вимогами до виконавців нерідко представляє певні складності. Вся справа в тому, що інформація про кандидатів, отримана з різних джерел, має, як правило, ретроспективний характер, тобто в ній відбиваються здатності, особисті якості, знання, уміння й навички кандидатів, які в основному виявилися в їхньому житті й діяльності в минулому. До того ж ці відомості нерідко мають неповний, нечіткий (розпливчастий) не зовсім надійний характер.

Із цих причин висновки про відповідність можливостей кандидатів існуючим вимогам до виконання майбутніх посадових обов'язків мають імовірнісний характер. Відповідність проясниться тільки через певний період, протягом якого колишн кандидати реально будуть виконувати свої посадові обов'язки. Тому для керівників дуже важливо на основі ретроспективної інформації про можливост конкретних кандидатів уміти прогнозувати перспективи їхнього успішного використання на відповідних посадах [4].

Можливост конкретних кандидатів рівняються між собою за критеріями, що відповідають вимогам до можливостей виконавців. Звичайно застосовувані критерії розділяються на три основні групи:

1) тверді (компрометуючі матеріали, психологічна стійкість, фізичне здоров'я й т.п.);

2) оцінні (цілеспрямованість, єдність слова й справи, почуття особистої відповідальності, відданість виконуваній справі, уміння передбачати, товариськість, працездатність, організованість, ініціативність і т.д.);

3) враховуючі (самостійність, активність, почуття гумору й т.д.).

При підготовці висновків гідними кандидатами будуть уважатися ті, які, по-перше, повністю відповідають всім твердим критеріям, по-друге, є кращими з погляду оцінних критеріїв і, по-третє, відповідають максимуму враховуючих критеріїв.

Вибір найбільш гідних конкретних кандидатів з погляду існуючих вимог до посадових можливостей виконавців «полегшується» у тих випадках, коли він обмежується одиничними кандидатами на ті або інші посади. Якщо ж таких кандидатів декілька, рекомендується поступово посилювати оцінні й враховуючі критерії. В остаточному підсумку такі процедури приведуть до того, що керівники зможуть відібрати на відповідні посади найбільш гідних з тих, що є в наявності.

Зміст методики вдосконалення підготовки виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) уточнення професійних вимог до знань, уміння і навичок виконавців, їхнім здатностям і особистим якостям;

2) вивчення й оцінка професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей конкретних виконавців;

3) зіставлення професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей конкретних виконавців з існуючими вимогами;

4) визначення змісту необхідних професійних знань, умінь і навичок, здатностей особистих якостей, достатніх конкретним виконавцям для відповідності існуючим вимогам;

5) розвиток (формування) у конкретних виконавців різних професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей в інтересах успішної службової діяльності [10].

Уточнення професійних вимог до можливостей виконавців здійснюється в ході вивчення кваліфікаційних характеристик посад, зокрема їхніх розділів «Повинен знати» «Кваліфікаційні вимоги», а також типових професійних моделей виконавців. Це дозволить з'ясувати: наскільки ці вимоги відповідають сучасним ситуаціям, у яких діють виконавці, і перспективі; наскільки вони можливо застаріли. В останньому випадку керівники зобов'язані уточнювати застарілі вимоги з урахуванням нової обстановки.

Вивчення й оцінка професійних можливостей конкретних виконавців проводяться шляхом одержання (з різних документів) і аналізу відповідної інформації, у якій відбиваються результати їхньої службової діяльності, її ефективність. Багато чого дають керівникам індивідуальні бесіди із самими виконавцями, а також з хніми колегами. У ході таких бесід рекомендується уточнювати думку виконавців про себе, цікавитися, як вони себе оцінюють: чи бачать свої сильні й слабк сторони, чи прагнуть до самовдосконалення й саморозвитку, що заважає й що сприяє їхній самопідготовці.

Більш можливості в оцінці професійних якостей виконавців надають різні тести. Для оцінки реальних професійних знань, умінь і навичок можуть використатися професійні тести, для оцінки різних здатностей і особистих якостей - психологічн тести. Гарні результати можуть бути отримані за допомогою різних ділових ігор, застосовуваних в інтересах діагностики [13].

Зіставлення професійних можливостей конкретних виконавців з існуючими вимогами жадає від керівників уважного й ретельного підходу. Його варто застосовувати ндивідуально у відношенні кожного з оцінюваних виконавців. У процеси порівняння бажано залучати самих же виконавців, яким небайдужі їхні результати. Така спільна діяльність приносить, як правило, гарні результати. До того ж вона психологічно вигідна керівникам: у виконавців з'являється зацікавленість у майбутній підготовці й прагнення активно в ній брати участь, не обмежуючись пасивною присутністю.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12