Дипломная работа: Оцінка ефективності організаційного управління в охоронному агентстві

Усний спосіб передачі пропозицій має два основні різновиди: безпосередні або опосередковані контакти між керівниками й виконавцями. Письмовий включа пересилання документів поштою, через зв'язкових або схованки, передачу інформац за допомогою телеграфу, телетайпу або комп'ютерної мережі.

Велике значення має використання підготовлених пропозицій у процесах навчання й виховання виконавців.

Отже, методики здійснення функцій процесно-організаційного управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати умови для успішного здійснення виконавцями процесів службової діяльності.

РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ

3.1 Організаційна структура охоронного агентства

Організаційна структура охоронного агентства зображена на малюнку 3.1.

Мал.3.1. Організаційна структура охоронного агентства

Генеральний директор охоронного агентства – перша особа фірми, відповідальний за координацію всіх його структурних підрозділів, що представлені на малюнку 3.1. У даній системі управління підприємством директорові приділяється роль головного керівника, здатного направляти роботу цієї системи в потрібне русло. Директор керує всією виробничою, господарською й фінансовою діяльністю підприємства. Він несе повну відповідальність за стан і діяльність підприємства. У встановленому законом порядку розпоряджається коштами й майном підприємства; від імені підприємства укладає договори з іншими організаціями, представля підприємство як юридична особа. Займається підбором кадрів.

Фінансовий директор – є заступником генерального директора по фінансовій діяльност підприємства і його економічних зв'язків. Заступник директора по фінансових питаннях керує фінансовим відділом, що здійснює зв'язок з постачальниками необхідного встаткування, обмундирування, озброєння, і т.д., і споживачами послуг, надаваних охоронним агентством.

Він визначає, планує й координує роботи з господарсько - фінансової діяльності фірми в галузях матеріально - технічного забезпечення, і забезпечує ефективне використання матеріальних і фінансових ресурсів, зменшення витрат. Визначає умови надання послуг фірми.

Плановий відділ. Перебуває в безпосереднім підпорядкуванні фінансового директора. Займається плануванням аналізом економічних показників фірми. Також до його функцій ставляться: популяризація й реклама послуг фірми серед потенційних споживачів, відстеження й аналіз дій конкурентів пошук нових постачальників і споживачів.

Бухгалтерія - відділ, який повністю відповідальний за ведення фінансової діяльності фірми й облік всіх фінансових операцій. Є невід'ємною частиною будь-якого підприємства.

Відділ постачання – структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо фінансовому директорові, призначений для визначення постачальників і проведення закупівель, необхідно матеріально-технічної бази.

Також цей відділ відповідає за постачання для інших підрозділів фірми.

Відділ кадрів. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо генеральному директорові, призначений для збору, обліку й ведення кадрової документації фірми.

Відділ внутрішньої безпеки. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо генеральному директорові, призначено для запобігання, виявлення й розслідування фактів витоку інформації, що представляє собою комерційну й/або державну таємницю. А також відповідає за перевірку й підбор нових співробітників.

Юридична служба. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється генеральному директорові, призначено для ведення всієї правової і юридичної діяльності фірми. Зокрема співробітництво із клієнтами, правоохоронними й судовими органами.

Технічний директор. Заступник генерального директора по технічних питаннях. Відповідає за забезпечення функціональної діяльності усього агентства та, по можливості, оптимізацію функціонування ввірених йому підрозділів.

Навчальний центр. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові, призначений для підвищення теоретичної й фізичної підготовки співробітників підрозділів, що забезпечують безпеку охоронюваних об'єктів.

Відділ транспорту. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначений для забезпечення інших підрозділів необхідним автомобільним транспортом, а також його обслуговуванням й ремонтом.

Оперативна група. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначена для виконання силових дій по забезпеченню безпеки охоронюваних об'єктів. Складається з бійців, що проходять жорсткий фізичний, теоретичний психологічний відбір.

Технічна група. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначена для встановлення, налагодження й супроводу технічних пристроїв та систем (системи спостереження, сигналізація та ін.), що є необхідними для забезпечення безпеки охоронюваних об'єктів.

Керівники СБ об'єктів. Відповідають за забезпечення безпеки на довірених їм об'єктах. Вирішують всі питання в межах наданих їм повноважень, доручають виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам. До обов'язків керівника СБ об'єкта також входять оптимізація охоронної діяльност по об’єкту (якщо воно є можливим) та ведення документації. У керівника СБ об'єкта є функціональний апарат, що допомагає йому виконувати всі функції управління.

Начальники змін. Підкоряються своєму безпосередньому начальникові – керівнику служби безпеки об'єкта. Відповідають за забезпечення безпеки на об'єкті на протязі своєї робочої зміни. До їхніх обов'язків входить фіксація всіх інцидентів, що мали місце в період хнього чергування й негайного оповіщення про них вищестояще керівництво.

Охорона й спостереження. Структурні підрозділи СБ об'єкта, що забезпечують охорону об'єкта й спостереження за ним.

Кількість співробітників цих підрозділів прямо залежить від типу й розмірів охоронюваного об'єкта. У деяких випадках припустиме об'єднання даних підрозділів в єдине ціле.

3.2 Показники ефективност організаційного управління

Механізми взаємодії між елементами організаційної системи (ОС) у процесі управління впливають на ефективність функціонування складної соціотехнічної системи, на витрати й строки виконання проектів. На початковому етапі ми будемо розглядати фактори, пов'язані з рівнем підготовки виконавців і управлінського персоналу. Для цього необхідно зробити допущення, що будь-який елемент або підсистема (вузол) організаційної ієрархії досить кваліфікований для виконання поставлених перед ним завдань. Різницю в рівні підготовки представимо умовно у вигляд різного інтервалу часу рішення типового функціонального або управлінського завдання вузлами організаційно-інформаційній структурі (ОІС), які мають однакові повноваження. Причинами ж збоїв, зривів планів, порушень технологічних процесів, протиставлення приватних інтересів загальносистемним, найчастіше некоректна реалізація процесів управління в конкретній організаційно-інформаційній структурі.

Одним з основних критеріїв, для оцінки процесів управління, є час. Якщо припустити, що деякий управляючий вузол ОІС компетентний у питаннях, які йому доводиться вирішувати, то на якість прийнятих рішень впливає часовий інтервал, протягом якого рішення повинне бути прийняте. Наприклад, якщо деякий вузол ОІС витрачає на взаємодію з кожним з підлеглих йому вузлів час , то за фіксований часовий відрізок  (наприклад, робочий день) він може якісно керувати тільки  підлеглими.

Очевидно, що якщо ОІС припускає наявність  підлеглих, причому , то даний управляючий вузол може перетворитися в «вузьке місце» системи, що пов'язане зі змушеним скороченням часу на прийняття рішень та може позначитися на їхній якості.

Тимчасові витрати, отримані з аналізу процесів функціонування ОІС, дозволяють точніше класифікувати елементи системи на управляючі і виконавчі й виділити вузли безпосередньо відповідальні за виконання завдань, поставлених перед всією системою.

Іншим критерієм для оцінки реалізації процесів управління може служити кількість завдань, вирішених у системі управління і їх розподілення по вузлах. Дані про тимчасові витрати й кількість вирішених завдань можуть бути отримані після вивчення процесів функціонування системи (передбачуваних або реально сформованих). Найбільш точним, хоча й більш трудомістким, способом їхньої оцінки є побудова мітаційної моделі роботи ОІС, що відображує процеси прийняття рішень, відпрацьовування управляючих впливів обміну інформацією.

Вихідними даними для методики аналізу процесів управління є:

1) організаційна структура досліджуваної системи. Являє собою неорієнтований граф, вершинами якого є керівники й підлеглі, окремі підрозділи й організації. Ступінь деталізації визначається глибиною проведеного дослідження. Ребра графа відбивають ієрархічну співпідпорядкованість вузлів ОС, де часто реалізуються відносини «начальник-підлеглий».

2)   інформаційна структура (ІС). Це орієнтований граф, вершини якого однозначно відповідають вузлам ОС, а дуги являють собою можливі канали між вузлами, по яких може передаватися інформація (у тому числі управляюча). Слід зазначити, що об'єднання ОС і ІС дає організаційно-інформаційну структуру.

Алгоритми виконання проектів являють собою переліки управляючих завдань, розв'язуваних у даній системі. Вони зав'язані в орієнтовані графи, що відбивають необхідну послідовність виконання завдань у даної ОІС. Вершинами графа є розв'язуван завдання, дуги відбивають послідовність їхнього виконання. Звичайно, виконання наступного завдання може початися тільки тоді, коли будуть завершені вс попередні. За допомогою моделювання можна збирати наступну результативну статистику по вузлах і окремих завданнях:

-    кількість завдань, ініційованих вузлом;

-    кількість завдань, у яких вузол брав участь як управляючий;

-    кількість завдань, у яких вузол брав участь як остаточний («останній», «нижній») виконавець;

-    середня довжина черги, складеної із завдань, відкладених через зайнятість вузла;

-    сумарні витрати часу, пов'язані з управлінням (сума тимчасових витрат на ПУВ), на функціонування (сума часів функціонування, ПО, ПТ), втрати часу на ОП, ОО, загальний час роботи вузла;

-    середній час рішення завдання;

-    довжина ланцюга управління - кількість вузлів, що брали участь у рішенні завдання.

На основі отриманої статистики виконується розрахунок наступних показників:

1.   Норма керованості  - кількість підлеглих вузлів з якими керуючий вузол працював протягом фіксованого (календарного) періоду часу .

,

де  - час взаємодії даного керуючого вузла з -м підлеглим;

2.   Доля функцій управління для вузла:

,

0≤ Dy ≤1, чим більше Dy, тим більше доля функції управління.

де  - час, витрачений вузлом на управління (вироблення наказів);

 - загальний(календарний) час роботи вузла (управління плюс виконання);

3.   Самостійність вузла:

,

S>1 – вузол викону більше управляючих функцій, ніж виконавчих.

S<1 - вузол викону більше виконавчих функцій, ніж управляючих.

S=1 - вузол виконує в однаковій мірі виконавчі та управляючі функції.

де  - час, витрачений вузлом на виконання (виконання чужих наказів);

4.   Ініціативність вузла:

,

0≤ І ≤1, чим більше І, тим більше ініціативність вузла.

де  - кількість завдань, у яких вузол виступав одночасно як ініціатор і управляючий;

 - сумарна кількість завдань, у яких вузол брав участь як управляючий і виконавець;

5.   Рівень складності управління:

,

0≤ Р ≤1, чим більше Р, тим більше рівень складності управління вузла.

де  - сумарний час, витрачений на управління й виконання;

6.   Ступінь навантаження управляючого вузла підлеглим вузлом:

,

0≤ Zi ≤1, чим більше Z, тим більше навантаження управляючого вузла підлеглим вузлом.

де  - час, витрачений управляючим вузлом на управління -м підлеглим вузлом;

7.   Напруженість управління:

,

0≤ Mi ≤1, чим більше Mi, тим більше напруженість управління.

де  - кількість управляючих впливів ініційованих управляючим вузлом на -й підлеглий вузол.

Аналіз статистики по окремих завданнях і отриманих значеннях показників дозволяє оцінити дійсну картину розподілу управлінських і виконавських навантажень по вузлах і рівням ОС, її «вузькі місця», що може сприяти прийняттю коректних рішень по реформуванню організаційної ієрархії, перерозподілу повноважень вузлів, змін принципів і правил функціонування, а значить буде сприяти підвищенню якост роботи соціотехнічної системи.

3.3 Безпека життєдіяльності

3.3.1 Аналіз шкідливих і небезпечних виробничих чинників

Охорона праці - це система правових соціально економічних, організаційно технічних санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, направлених на збереження здоров'я і працездатності людини в процесі праці.

При роботі з приладами і з інструментами, такими як персональний комп'ютер, виявляється дія на організм людини багатьох різних чинників залежно від середовища.

Робота ПЕВМ пов'язана з присутністю на робочому місці людини - оператора, тому питання охорони праці розглядатимуться з погляду забезпечення безпечних умов прац умов праці, що зберігають здоров'я оператора, користувача.

Розробка проекту проводилася в офісі ПО використовується в приміщеннях, площею 20 кв.м.

При роботі в приміщенні по виробництву ПО слід виділити наступні шкідливі і небезпечн чинники:

1. При недостатній освітленості робочої зони може виникнути швидка стомлюваність або головний біль. Збереження зору людини, стан його центральної нервово системи і безпека на виробництві значною мірою залежать від умов освітлення (яскравості і блеськості джерел світла). Від освітлення залежать також продуктивність праці і точність виконуваних операцій. Природне і штучне освітлення нормується СНіП II-4-79 залежно від характеристики зорової роботи, найменшого розміру об'єкту відмінності, розряду і підрозряду зорової роботи

2. Висока температура повітря негативно позначається на функціональному стан людини тому необхідно створювати теплові комфортні умови постійно. Нормальне функціональний і тепловий стани організму без напруги реакцій терморегуляції, створюють відчуття теплового комфорту і є передумовою збереження високого рівня працездатності. На стан людини роблять вплив мікрокліматичні параметри.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12