Дипломная работа: Оцінка ефективності організаційного управління в охоронному агентстві
Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:
1) зіставлення цілей, передбачених управлінськими рішеннями, з результатами завершеної діяльності;
2) зіставлення обов'язків, прав і відповідальності, шляхів і ресурсів, порядку й нтенсивності, часу й місць, умов, передбачених управлінськими рішеннями, з відповідними їм компонентами в реально завершеній діяльності;
3) вивчення причин формування що виправдали й не виправдали себе в практиц управлінських рішень, підготовка рекомендацій (пропозицій) про можливе використання тих або інших з них у майбутньому.
Зіставлення цілей, які були передбачені управлінськими рішеннями, з отриманими результатами виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках.
Аналізуючи нформацію, керівники послідовно знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:
а) щирі або мнимі управлінські проблеми були виявлені й виділені для наступного дозволу;
б) які особливості виявлення й виділення щирих або мнимих управлінських проблем;
в) щирі або мнимі причини виникнення управлінських проблем були виявлені й виділені для наступного усунення або нейтралізації;
г) які особливості, що визначили виявлення й виділення щирих або мнимих причин виникнення управлінських проблем;
д) щирі й реальні або мнимі й нереальні цілі майбутньої діяльності були визначен для наступної реалізації керівниками;
е) які особливості визначення щирих і реальних, мнимих і нереальних цілей майбутньої діяльності керівників?
Зіставлення різних можливостей досягнення цілей діяльності, передбачених управлінськими рішеннями, з аналогічними можливостями реально завершеної діяльност виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньо обстановки (ситуацій) у різних організаційних ланках.
Вивчаючи нформацію, керівники знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступн питання:
а) правильно або неправильно були визначені обов'язки, права й відповідальність керівників;
б) які причини правильного або неправильного визначення обов'язків, прав і відповідальност керівників;
в) правильні або помилкові шляхи були обрані для досягнення цілей діяльност керівників;
г) які причини вибору правильних або помилкових шляхів досягнень цілей діяльност керівників;
д) правильні або неправильні ресурси були обрані для досягнення цілей діяльност керівників;
е) які причини вибору правильних або неправильних ресурсів досягнення цілей діяльності керівників;
ж) правильно або неправильно були визначені порядок і інтенсивність досягнення цілей діяльності керівників;
з) які причини правильного або неправильного визначення порядку й інтенсивност досягнення цілей діяльності керівників;
и) правильно або неправильно був визначений час, місця й інші умови досягнення цілей діяльності керівників;
к) які причини удач або помилок у визначенні часу, місця і інших умов досягнення цілей діяльності керівників? [11]
Причини формування, що виправдали себе в практиці управлінських рішень, повинн вивчатися керівниками в обов'язковому порядку, інакше буде загублений коштовний досвід. Основними з них є:
а) наявність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;
б) наявність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;
в) наявність необхідного й достатнього рівня знань і досвіду (кваліфікації) у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень.
Вивчення причин, які в остаточному підсумку обумовили формування рішень, які не виправдали себе в практиці управлінських рішень, показує, що основними з них є:
а) відсутність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;
б) відсутність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;
в) відсутність необхідного й достатнього рівня знань і вмінь у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень [2].
Отже, всі управлінські дії, що становлять зміст основних етапів технології управління в органах безпеки, практично виконуються всіма керівниками тих або інших організаційних ланок.
Подібним чином керівники діють, як правило, у стандартних ситуаціях.
У складних же нестандартних ситуаціях керівники виконують сукупність описаних вище управлінських дій у повному обсязі. При цьому для розробки проектів складних і відповідальних управлінських рішень керівниками можуть створюватися різні групи із кваліфікованих фахівців. Нерідко проекти майбутніх рішень представляються керівникам різними ініціаторами.
Для вдосконалювання змісту й форми проектів управлінських рішень практикується їхн обговорення за участю всіх зацікавлених керівників у найрізноманітніших формах.
Узгодження проектів здійснюється керівниками в тому випадку, якщо це передбачено процедурою підготовки управлінських рішень. У таких випадках узгодження обов'язковою умовою дієвості даних рішень. У практиці можливо також ініціативне узгодження, необхідне для з'ясування думок зацікавлених керівників і наступного обліку їх у даних рішеннях.
Візування проектів управлінських рішень передбачається для забезпечення їхньо відповідності вимогам законності. Воно здійснюється відповідними керівниками, а також юридичними службами органів безпеки. Іноді візування проводиться усередині тих або інших організаційних ланок і являє собою форму узгодження проектів у внутрішньоланковому масштабі.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИКО-РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА
2.1 Проблеми управління
Управлінськ проблеми варто розуміти як форми існування й вираження протиріч між уже назрілою необхідністю в успішності службової діяльності виконавців, функціонування різних організаційних ланок і ще недостатніми умовами для досягнення таких успіхів. Управлінські проблеми - це труднощі (перешкоди, питання), що виникають в організаційних ланках у зв'язку із проявом таких протиріч (невідповідностей).
У принципі призначення керівників тих або інших організаційних ланок у тім складається, щоб вчасно виявляти виникаючі проблеми й ефективно їх усувати або локалізувати, «розчищаючи шлях до досягнення успіхів». У певнім відношенні, на думку деяких фахівців, управління являє собою діяльність по виявленню й вирішенню різного роду проблем.
На основі сутності й призначення, типології й цілей, закономірностей і принципів управління, з урахуванням позитивного досвіду управлінської діяльності в органах безпеки можна сформулювати сукупність проблем управління, що утворять певну систему. Це проблеми:
1) адміністративно-організаційного управління
Залежно від змісту серед адміністративно-організаційних проблем управління можна виділити такі основні різновиди: проблеми створення формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми підтримки формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми розвитку формальних систем управління в різних організаційних ланках.
Суть проблем адміністративно-організаційного управління полягає в тому, що для успішного функціонування організаційних ланок (виконавців) недостатньо ефективними є сформовані, удосконалені й обновлені формальні системи управління
2) кадрово-ресурсного управління
Залежно від змісту серед кадрово-ресурсних проблем управління виділимо такі основн різновиди: проблеми комплектування організаційних ланок виконавцями службово діяльності; проблеми професійної підготовки виконавців службової діяльності; проблеми активізації виконавців службової діяльності; проблеми ресурсозабезпечення виконавців службової діяльності; проблеми оцінювання виконавців службово діяльності.
Зміст проблем кадрово-ресурсного управління виражається в тім, що для успішно службової діяльності недостатньо ефективними є підібрані, підготовлені, активізовані, забезпечені ресурсами й оцінені виконавці.
3) процесно-організаційного управління.
Залежно від змісту серед процесно-організаційних проблем управління, можна виділити наступні основні різновиди: проблеми планування процесів службової діяльност виконавців; проблеми контролювання процесів службової діяльності виконавців; проблеми підсумування процесів службової діяльності виконавців.
Сутність проблем процесно-організаційного управління виражається в тім, що для успішності процесів службової діяльності недостатньо ефективними є підготовлен плани, відкоректовані плани й дії виконавців, проаналізований і узагальнений практичний досвід [6].
По своєму практичному прояві управлінські проблеми можуть здобувати різний характер:
1) адміністративно-організаційн - значною мірою правової;
2) кадрово-ресурсн - соціальний, насамперед морально-матеріально-психолого-педагогічний;
3) процесно-організаційн - по більшій мірі інформаційний (аналітико-прогнозтично-документаційний).
Їхній дозвіл здійснюється керівниками в ході реалізації тих або інших управлінських функцій.
2.2 Рекомендації з удосконалення функцій управління в органах безпеки
2.2.1 Здійснення функцій адміністративно-організаційного управління
Зміст методики вдосконалення створення систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) формування цільових систем;
2) виділення блоків організаційних ланок і формування їхніх систем управління;
3) виділення організаційних ланок у кожному із блоків і формування їхніх систем управління;
4) формування систем посад у різних організаційних ланках;
5) створення правових актів, що регламентують будову й порядок функціонування систем управління.
Вихідними моментами формування цільових систем є формулювання або уточнення (з'ясування) загальних цілей функціонування проектованих основних організаційних ланок (органів безпеки) і деталізація їх на різні підцілі. Можливості деталізац базуються на якостях, які властиві всім цілям. Основними серед них вважаються розгортаємість, співпідпорядкованість і співвідносна важливість.
Одержуван в результаті декомпозиції (деталізації загальних цілей на різні підцілі) цільові системи практично фіксуються в основному за допомогою описових або графічних моделей. Серед останніх найпоширеніші моделі «дерево цілей».
Так моделі мають ієрархічну будову: на верхньому (нульовому) рівні перебувають загальні цілі, на наступному (першому) - основні підцілі, нижче - підціл першого порядку й т.д.
Фактично будова цільових систем багато в чому визначає будову організаційних ланок, що звичайно відповідає тим або іншим різновидам лінійно-функціонального типу.
Потім виділяються блоки - укрупнені організаційні ланки, керівники яких будуть безпосередньо підкорятися вищому керівництву. Ними раніше: центральний (столичний) апарат органів безпеки; центральні апарати регіональних і інших аналогічних органів безпеки, міські, районні й інші аналогічні апарати органів безпеки.
У кожній з укрупнених організаційних ланок виділяються свої блоки загального керівництва, функціональних підрозділів, основних і спеціалізованих підрозділів.
Блоки загального керівництва включають керівників цих ланок, їхніх заступників органи колективного керівництва (не у всіх укрупнених ланкок). Блок функціональних підрозділів складається з ланок, призначенням яких є різного роду забезпечення базової діяльності укрупнених ланок. Блоки основних і спеціалізованих підрозділів містять ланки, що призначені для виконання базової діяльност укрупнених ланок і сприяння їм [11].
Виділення різних блоків відбувається, на думку фахівців, залежно від важливості й змісту цілей, територіального розміщення, специфіки й обсягу необхідної діяльності, специфічних вимог до виконавців зв'язків (взаємодії) із зовнішнім середовищем.
У якост основних кількісних характеристик, які визначають доцільність формування тих або інших блоків організаційних ланок, фахівці рекомендують використати обсяг службової діяльності, передбачуваної для виконання, а також чисельність виконавців, необхідних для виконання передбачуваної діяльності.
Практика показує, що більшість можливих варіантів виділення блоків може бути зведене до певного набору типових рішень. Однак це не виключає можливості прийняття нестандартних рішень щодо виділення тих або інших блоків, які мають функціонувати в особливих умовах.
Одночасно визначається чисельність блоків організаційних ланок. Це виконується або з урахуванням досвіду успішно діючих аналогічних ланок, або на основі існуючих типових нормативів чисельності співробітників.
Після цього здійснюється розукрупнення раніше виділених блоків на відносно самостійн організаційні ланки.
У складі блоків функціональних організаційних ланок виділяються підрозділи двох типів: штабні і забезпечувальні.
До штабних, як правило, відносяться підрозділи кадрові, інформаційні (секретаріати, нформаційно-аналітичні, обліково-архівні), організаційно-правові, спеціально зв'язки й т.д., до забезпечувальних - господарські, фінансові, медичні й ін.
Блоки основних підрозділів включають у свій склад підрозділи, основне призначення яких - протидія зовнішнім і внутрішнім погрозам протиправного характеру за допомогою позаштатних співробітників. При цьому спеціалізація основних підрозділів виробляється з обліком двох критеріїв: характеру протиправних погроз і характеру об'єктів, що оперативно захищають від цих погроз.
У складі блоків спеціалізованих організаційних ланок виділяються («розділення, які сприяють базовій діяльності основних підрозділів за допомогою спеціалізованих засобів і методів. До них ставляться підрозділи зовнішнього спостереження, оперативно-технічн й ін. Особливе місце серед спеціалізованих займають слідчі підрозділи, у діяльності яких основними є процесуальні засоби й методи.
Вс виділені підрозділи (штабні і забезпечувальні, основні спеціалізовані) відносяться до лінійно-функціонального й лінійного типів. Крім них, створюються й проблемно-цільові підрозділи двох видів: постійно існуючі (наприклад, оперативно-слідч групи) і тимчасові (наприклад, групи розроблювачів).
Лінійно-функціональн й лінійні ланки виділяються, як правило, для досягнення стабільних і постійних цілей, проблемно-цільові – ціними для реалізації тимчасово виникаючих цілей. Перерахован відносно самостійні організаційні ланки в центральних апаратах звичайно мають статус управлінь, відділів, відділень і рідше - груп. У складі міських, районних і інших аналогічних підрозділів їхні функції звичайно виконують окрем співробітники. Це відноситься насамперед до функціональних підрозділів, як діють відповідно до централізованих рішень керівників вищого рівня й у своїй діяльності багато в чому пов'язані із зовнішніми організаціями. Тому вони створюються в центральних апаратах органів безпеки й діють у спільних інтересах їхніх підрозділів.
Варто прагнути до того, щоб обсяг майбутніх дій у таких організаційних ланках дозволяв дотримуватися раціональних норм керованості, а також забезпечувати раціональну спеціалізацію й оптимальне навантаження виконавців. У випадку очікування недостатнього обсягу майбутніх дій рекомендується створювати багатоцільові ланки, у випадку надлишкового - можуть бути створені кілька одноцільових ланок, поєднуваних керівником проміжного рівня управління [18].
Зміст методики вдосконалення підтримки систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) вивчення стану функціонуючих систем управління в різних організаційних ланках;
2) виявлення фактичних і можливих негативних відхилень у системах управління від раніше спроектованого;
3) з'ясування причин фактичних і можливих відхилень у системах управління;
4) підготовка заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління;
5) реалізація заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління.
Вивчення стану діючих систем управління в організаційних ланках здійснюється шляхом аналізу інформації з різних документів, що супроводжують фактично всі значим види їхньої діяльності, спостереження за їхнім повсякденним функціонуванням, а також у ході бесід з посадовими особами. Результатами такого аналізу можуть бути висновки про фактичний стан систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
