Дипломная работа: Управління процесами технічного розвитку ВАТ "Галактон"
Таблиця 2.8 - Розвиток системи управління корпорації ВАТ „ГАЛАКТОН” у 2005—2007 рр.
| Показники |
Одиниці |
Період | ||
| 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Обсяг доходів корпорації | тис. грн | 220388,3 | 268610 | 259770,3 |
| Чисельність працівників управління | чол. | 203 | 201 | 195 |
| Продуктивність праці управлінського персоналу | тис. грн | 1085,7 | 1336,4 | 1332,2 |
| Обсяг витрат корпорації | тис. грн | 218117,8 | 269127,4 | 257762,1 |
| Витрати на утримання апарату управління | тис. грн | 7815,9 | 9496,6 | 13620,1 |
| Питома вага витрат на управління у загальному обсязі витрат корпорації | % | 3,6 | 3,5 | 5,3 |
| Загальна чисельність працівників корпорації | чол. | 1048 | 1060 | 885 |
| Питома вага працівників управління | % | 19,4 | 18,96 | 22 |
| Первісна вартість засобів механізації та автоматизації управлінської праці | тис. грн | 1603,7 | 1768,8 | 1774,5 |
| Рівень озброєності управлінських робіт | тис. грн | 7,9 | 8,8 | 9,1 |
| Чисельність працівників, зайнятих у центральному апараті управління | чол. | ─ | ─ | ─ |
| Коефіцієнт централізації функцій управління корпорацією | коеф. | ─ | ─ | ─ |
|
Діапазон контролю, загалом в тому числі: · керівників вищого рівня · керівників середнього рівня · керівників нижчого рівня |
чол. |
14 3 11 42 |
12 3 9 37 |
11 39 35 |
| Чисельність працівників вищих органів управління | чол. | 7 | 7 | 7 |
| Ступінь корпоративної централізації управління | коеф. | 0,034 | 0,035 | 0,036 |
| Витрати на утримання вищих органів управління | тис. грн. | Отримання окладу за штатним розкладом | ||
| Питома вага витрат на утримання вищих органів управління у загальному обсязі витрат корпорації | % | ─ | ─ | ─ |
З роками система управління змінюється, зменшується чисельність працівників. Відповідно до динаміки доходів, коливається продуктивність праці управлінського персоналу. Витрати на утримання апарату управління збільшуються.
Оцінити стан справ на підприємстві не можливо лише на основі вартісного та структурного аналізу. Тому необхідно досліджувати внутрішні і зовнішні фактори, що визначають успіхи в діяльності підприємства (характеристика середовища функціонування ВАТ „Галактон” наведена в Додатку Б).
Розгдянемо характеристику ринку діяльності ВАТ „ГАЛАКТОН”.
Останніми роками молочна галузь України розвивається достатньо динамічно. Товарна номенклатура наближається до європейських стандартів, на ринку з’являється все більше вітчизняних брендів, виробники розвивають високотехнологічні виробництва, вводять нові види продуктів. Лідери на ринку почали активно впливати як на попит, стимулюючи підвищення потреб споживачів до якості продукції, так і на постачальників і роздрібні точки, вимагаючи більш якісної сировини, кращих умов транспортування і зберігання товару.
На вітчизняному молочному ринку зберігається тенденція концентрації виробництва і скорочення чисельності конкурентів. Сьогодні з 440 зареєстрованих підприємств фактично працюють не більше 300 (річний оборот яких в цілому складає $ 600 млн. – 1 млрд.).
Перспективи розвитку ринку молочних продуктів в Україні залежать від рівня доходів населення та можливостей підприємств розв’язувати проблеми оновлення основних засобів. Це призведе до розширення ринку молочних продуктів та підвищенню їх якості.
Зокрема, процес модернізації і впровадження нових технологій на українських молочних підприємствах проходить більш активно, ніж на російських. В Україні із загальної кількості молокопереробних заводів модернізовано приблизно 30% підприємств. В оновлення українських підприємств-виробників „цільномолочки” в 2005-2006 рр. було інвестовано $ 30-50 млн. В результаті асортимент молочної продукції на внутрішньому рину сьогодні більш широкий.
Споживчий ринок молока і молоко продукції формують підприємства переробної промисловості, ринки міські та населених пунктів, видача продукції в рахунок оплати праці, продаж безпосередніми товаровиробниками і посередниками.
В минулому роц близько 30% молока пішло на виробництво цільномолочної продукції, 23% – на масло, сухе молоко, молочні консерви, казеїн і 44% – на тверді сири.
Позитивним моментом на ринку молочних продуктів є поліпшення їх якості та упаковки. Це у перспективі може стати однією із передумов виходу на закордонні ринки досягнення позитивного сальдо в закордонній торгівлі.
Щодо експорту, то Україна експортує близько 3% виробленої продукції, з них близько 85% до Росії.
Одним з ключових факторів функціонування підприємства є його позиція на ринку.
Так як конкуренція на українському ринку молочної продукції доволі сильна, в першу чергу це пов’язано з приходом потужних гравців, виникає необхідність визначення конкурентної позиції на ринку досліджуваного підприємства – ВАТ „Галактон”.
На даному етап ВАТ „Галактон”, що входить до групи „Юнімілк Україна” є лідером на українському ринку молокопродуктів і займає 13% ринку.
Поряд з „Юнімілк Україна” на ринку молокопродуктів діють і такі компанії-конкуренти як:
¾ Російська компанія Вімм-Білль-Данн”;
¾ „Лакталіс-Україна”
¾ ООО „Торговий дім „Західна молочна група”;
¾ „Рейнфорд”;
¾ „Геркулес”;
¾ корпорація „Фанні”;
¾ „Ласуня”;
¾ „Данон” („Danone”) тощо.
В таблиці 2.9 приведені торгові марки, які представляють перелічені вище молочні компанії та заводи, що є потенційними конкурентами підприємства – об’єкту аналізу.
Таблиця 2.9 - Виробники цільномолочної продукції
| Завод/компанія | Торгові марки |
| ЗАО Лакталіс-Україна” | „Президент”, Білосвіт” |
| Павлоградський молочний завод/ ТОВ „Корпорація Фані” | „Фані” |
| ВАТ Комбінат „Придніпровський” | „Злагода” |
| ВАТ Київський молокозавод №3”/ Компанія „Вім-Біль-Дан Україна” | „Слов’яночка”, Фругурт”, „Домик в деревне”, „Рижий Ап”, „Доктор БИФИ”, „БиоМакс” „Чудо” |
| Компанія Рейнфорд” | „Щодня” |
| Компанія Ласуня” | „Ласуня” |
| Компанія Данон” („Danone”) | „Данон („Danone”) |
Нижче представлена діаграма розподілу ринку молокопродуктів в Україні, що дозволя визначити конкурентний статус кожного з підприємств (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 - Орієнтована частка компаній на ринку цільномолочної
продукції, %
За даними економічного видання „БИЗНЕС”, група „ЮніМілк” притримується стратегії завоювання утримання лідерських позицій, що дозволяє постійно нарощувати оберти збільшувати капіталізацію компанії, хоча це і вимагає значних вкладень в маркетинг і розвиток дистрибуції. По прогнозам компанія і надалі має триматися даної стратегії, щоб закріпитися на ринку на позиції лідера, і зазнавати меншого впливу з боку свого найбільшого конкурента – компан Вімм-Білль-Данн”. До речі, зі збільшенням частки експорту молокопродуктів за кордон, вище зазначені компанії є конкурентами і на російському ринку молокопродуктів, враховуючи, що обидві компанії мають російськ капіталовкладення. Після етапу закріплення на лідерських позиціях, за думкою експертів, компанія почне змінювати стратегію і з лідерів поступово перейде в розряд „пожинателя плодов”. Роблячи оцінку основних конкурентів об’єкта аналізу, доцільним буде побудова карти стратегічних груп конкурентів з їх позицією на ринку. Карта стратегічних груп будуються за такими характеристиками продуктів як: ціна товару та інвестиції в маркетинг (рисунок 2.3).
Числові показники по приведеним характеристикам представлені у таблиці 2.10.
Таблиця 2.10 - Показники нвестицій в маркетинг та ціни на продукцію
| Виробники | Показники | |
| Інвестиц в маркетинг, орієнтована доля річного обороту, % | Середня ціна на продукцію, грн./шт. | |
| „Юнімілк Україна” | 1 | 2,70 |
| „Люстдорф” | 5 | 4,40 |
| „Ласуня” | 1 | 2,80 |
| „Данон (“Danone”) | 7 | 4,70 |
| „Вімм-Білль-Данн” | 3 | 3,10 |
| „Лакталіс-Україна” | 1,5 | 3,90 |
| „Фані” | 1 | 2,80 |
| Західна молочна група | 1,5 | 2,60 |
|
|
5 грн.
4 грн.
 |
|||
|
|||
3 грн.
2 грн.
1 грн.
0 1 2 3 4 5 6 7
Рисунок 2.3 - Карта стратегічних груп конкурентів
Як бачимо, організації утворюють різні стратегічні групи, що деякою мірою дає можливість співпрацювати в деякому сегменті, а деякою – конкурувати, вдосконалюючи власн позиції.
Одним з методів оцінки конкурентоспроможності підприємства виступає процес проведення SPACE-аналізу [15, с. 122], який дозволяє оцінити стратегічне положення підприємства, а саме оцінка наявної ситуації та вибір стратегії. Для побудови SPACE-аналізу необхідно визначити складові, а в подальшому побудувати графік стратегічного спрямування (рисинок 2.4).
FS
4
3
2
1
CA 4 3 2 1 0 1 2 3 4 IS
1
2
3
4
ES
Рисунок 2.4 - Графік стратегічного спрямування
За даними проведеного SPACE-аналізу, підприємство має дотримуватися конкурентно стратегії. Наступним етапом визначення конкурентної позиції підприємства побудова матриці конкурентного профілю (таблиця 2.11).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
