Дипломная работа: Управління процесами технічного розвитку ВАТ "Галактон"
Досить часто при оцінці ризиків використовують аналіз чутливості чистої приведеної вартості до зміни різних факторів, які є складовими при визначенні ЧПВ.
Аналіз чутливост являє собою техніку розрахунків, що показують, на скільки зміниться показник чистої приведеної вартості за умови, що змінюється тільки один фактор за незмінності всіх інших.
За вихідними даними можна оцінити чутливість ЧПВ до зміни вхідних грошових потоків. За умовою ЧПВ (NPV) дорівнює 0.
NPV = інвестиції + (2,991*середній річний грошовий потік по проекту) = 0
Середній річний грошовий потік по проекту = 4363474 грн.
2,991 – теперішня вартість однієї гривні ануїтету за період, що складається, тривалість проектного періоду – 5 років, ставка дисконту – 20%.
Розраховуємо чутливість ЧПВ за двома випадками:
1) чист нвестиції;
2) нвестиц + вартість кредиту.
NPVч = - 8894000 + (2,991* середній річний грошовий потік по проекту) = 0
Сер. річ. грошовий потік1 = 8894000/2,991 = 2973587 грн.
Таким чином, розрахунки показали уразливість змінної, вона може скоротитися на 32%. Проект показує високу чутливість чистої приведеної вартості проекту до коливань вхідних грошових потоків.
NPVк = - 12280835 + (2,991* середній річний грошовий потік по проекту)= 0
Сер. річ. грошовий потік2 = 12280835/2,991 = 4105929 грн.
В даному випадку, з урахуванням плати за кредит, чутливість щодо зміни вхідного грошового потоку змінюється, проте і надалі є досить суттєвою загрозою, так як відхилення становить 6%.
6-відсоткове відхилення суттєве при 100% кредитування проекту. Розрахуємо рівень відхилення при 2-ох інших варіантах фінансування: 80% і 90% кредитних частках:
1) 80%: відхилення складає 15,3%;
2) 90%: відхилення складає 24,7%.
З розрахунків видно, що і при зниженні частки кредиту до 80 і 90%, коливання руху грошових коштів проекту є важливим і ризиковим.
Доцільним в даному випадку є визначення чіткого рівня обсягів реалізації продукції, встановлення на неї оптимальних цін, зниження витрат, що призведе до збільшення вхідних грошових потоків, і тим самим знизить ризик, пов’язаний з грошовими потоками по проекту.
Говорячи про чутливість, необхідно зазначити, що на ефективність і ризикованість проекту можуть вплинути і інші чинники: ціна продукції, постійні і змінні витрати. Тому необхідно прослідувати ризикованість проекту при зміні зазначених факторів.
Знайдемо точку беззбитковості за проектний період (таблиця 3.14):
Таблиця 3.14 - Розрахунок точки беззбитковості
| Роки | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Постійн витрати, грн.. | 600000 | 705000 | 410500 | 416550 | 198205 |
| Ціна за од., грн.. | 3,1 | 3,3 | 3,4 | 3,7 | 3,9 |
| Змінн витрати на од., грн.. | 2,5 | 2,8 | 2,9 | 3 | 3,2 |
|
Qбеззбит., тонн |
1000 | 1410 | 821 | 595,0714 | 283,15 |
Рівень критичного обсягу виробництва-реалізації продукції з кожним проектним роком зменшується, так як прослідковуються тенденція зменшення постійних витрат по проекту та збільшення ціни і змінних витрат. Припускаємо, наприклад, що фактичний (запланований) обсяг виробництва Qф становить:
Тоді індекс ризику проекту за обсягом виробництва становитиме:
КQ = Qф – Q / Qф (3.1)
Індекс означає, що коли за незмінних ціни і витрат обсяг виробництва зменшиться більш ніж на 50%, 69%, 84%, 90% та 96%, у відповідності до років, то проект стане збитковим.
Відповідно можна розрахувати індекс ризику за ціною Кц, постійними Кп змінними Кз витратами:
Кц = Ц - Цф / Ц (3.2)
Кп = Пф – П / П (3.3)
Кз = Зф – З / З (3.4)
де Цф, Пф, Зф – відповідно одиниці продукції, постійні витрати витрати, що доводяться на одиницю продукції, і за яких фактичний (запланований) обсяг виробництва відповідатиме точці беззбитковості. Ці показники подаються у вигляді:
Цф = П + Qфз/Qф (3.5)
Пф = Qф (ц-з) (3.6)
Зф = Qфц – П/ Qф (3.7)
За приведеними даними розраховуємо представлені показники (таблиця3.15):
Таблиця 3.15 - Результати розрахунків
| Роки | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
|
Цф |
3,4325 | 3,7711 | 3,8744 | 3,9953 | 4,1988 |
|
Пф |
1200 | 2300 | 2600 | 4130 | 4550 |
|
Зф |
2,1675 | 2,3289 | 2,4256 | 2,7047 | 2,9012 |
| Індекс ризику за ціною | 0,1073 | 0,1428 | 0,1395 | 0,0798 | 0,0766 |
| Індекс ризику за постійними витратами | 0,4 | 0,5 | 0,5 | 0,3 | 0,3 |
| Індекс ризику за змінними витратами | 0,1330 | 0,1682 | 0,1636 | 0,0984 | 0,0934 |
Отже, якщо за незмінного обсягу виробництва і таких самих витрат ціна одиниці продукц поменшає більш ніж на 10,7% - 7,7% проект стане збитковим.
Аналогічно, у разі зростання постійних витрат більш ніж на 30-50% або змінних витрат на одиницю продукції більш ніж на 9,34%-16,82% проект стане збитковим.
Як бачимо, точка беззбитковості – важливий показник для оцінювання ризику інвестицій. Чим нижча точка беззбитковості, тим менш чутливий проект до зміни його ключових параметрів (обсягу виробництва, ціни одиниці продукції, витрат на виробництво), тим нижчий ризик провалу проекту.
Аналіз беззбитковості дозволяє виявити найчутливіші показники, що впливають на життєздатність проекту, і розробити заходи, які знижують ступінь цього впливу, тобто спрямовані на зменшення ризику проекту.
Після оцінювання ризиків, необхідно узагальнити, які види проектних ризиків можуть бути присутн у реалізації проекту, які наслідки вони спричиняють і які альтернативні заходи можна приймати в результаті їх настання (Додаток Д).
3.2 Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ – лінії
Оцінивши економічну ефективність даного проекту по запуску лінії розливу продукції в ПЕТ пляшку, оцінивши і визначивши основні ризики проекту, керівництво підприємства, представлене майже одноосібним власником (близько 80% акцій) – російською молочною групою „Юнімілк”, що входить до компанії „Планета Менеджмент”, ма прийняти рішення щодо технічного розвитку окремих об’єктів виробництва. Даний тип ліній функціонує на більшості підприємств групи „Юнімілк”.
В зв’язку із розробкою і запуском проекту, на підприємстві мають відбуваються деякі зміни в системі управління.
Виконавчим органом управління (генеральним директором) має бути призначений проектний менеджер, який загалом буде координувати весь процес реалізації проекту.
При впровадженн проекту, на час його реалізації, на підприємстві має бути створена робоча група, яка безпосередньо, під керівництвом проектного менеджера, забезпечуватиме виконання функціональних завдань по проекту.
Робоча група створюється з працівників відділів, які функціонують на підприємстві. На період реалізації проекту, спеціалісти звільняються від безпосередніх посадових обов’язків і займаються лише даним проектом.
Зміни у систем управління відбуваються, враховуючи етапність проекту: підготовчий, виконавчий та експлуатаційний етапи. Перші два етапи будуть супроводжуватися жорсткою координацією виконання блоків робіт. Третій етап являє собою стабілізацію змін у системі управління при налагодженому технічному процесі функціонування обладнання.
Перші два етапи реалізації проекту включатимуть такі блоки робіт:
¾ Підбір проектної організації;
¾ Проведення тендера;
¾ Проектн роботи;
¾ Закупівля лінії;
¾ Купівля допоміжних матеріалів;
¾ Будівельн роботи;
¾ Доставка обладнання;
¾ Монтажн роботи;
¾ Пусконалагоджувальн роботи.
Кожний з блоків робіт закріплюється за функціональним спеціалістом, який координує роботу залучених зовнішніх організацій.
В результат реалізації даного проекту на підприємстві будується відповідна організаційна структура проекту, яка чітко показує взаємозв’язки між залученими робочими групами та функціональними спеціалістами підприємства. (Організаційна структура проекту представлена на додатку Е).
За наведеною організаційною структурою визначаємо функції кожної з груп, які задіяні в проекті.
Керівник підприємства разом з операційним менеджером виступає ініціатором реалізац даного проекту.
Менеджер по проекту управляє проектом, має владу і несе відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань.
Проектна команда, яка підпорядковується проектній організації, разом з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами за координації менеджера по проекту розробляють проект введення лінії по виробництву продукції в ПЕТ- тару. При проведенні проектних робіт залучається також і головний механік підприємства, який володіє внутрішньою інформацією і може вплинути на процес проектування з метою його поліпшення і збільшення ефекту.
Консультаційна група є представником організації постачальника, яка координує процес підбору відповідного обладнання, оформленням договору купівлі-продажу, а також займається консультаційною роботою на місці монтажу обладнання пусконалагоджувальними роботами на підприємстві-замовнику. Тісно з консультаційною групою взаємодії і головний механік, особливо у період пусконалагоджувальних робіт і проведенні інструктажу по функціонуванню даного типу обладнання.
Будівельна бригада займається проведенням будівельних робіт і закупівлі будівельних матеріалів, які необхідні для облаштування приміщень під обладнання.
Монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання, координуючи свої дії з консультаційною організацією та менеджером проекту.
Останні дві групи координуються начальником ремонтно-будівельного цеху.
Транспортна організація виділяє транспортну групу, яка безпосередньо займається доставкою за місцем призначення відповідного обладнання. Зокрема, транспортна група бере на себе крім безпосереднього транспортування обладнання ще й послуги, пов’язан з оформленням митної документації.
Начальник транспортного відділу координує роботу транспортно-експедиційної компанії.
В організаційній структурі проекту присутній і спеціаліст відділу контролінгу, який паралельно з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами здійснює оцінку ефективності проекту, що планується реалізувати, складають кошторис витрат по даному проекту та можливі відхилення у процесі його реалізації. Даними спеціалістами розробляється також графік реалізації проекту в часовому вимір (графік Ганта по проекту приведений у Додатку Є). У графіку реалізації проекту наведений перелік робіт, який буде реалізовуватися протягом визначеного терміну. Приблизний термін реалізації проекту складає 20 тижнів.
Наступним кроком побудова матриці відповідальності, яка допомагає графічно визначити закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами .
Виходячи з етапності реалізації проекту, яка зазначена вище, формування проектних груп відбувається за спеціалізацією: на певному етапі над проектом працюють лише проектувальники, на наступному – будівельники, ще на наступному – консультанти. Основні ролі, які виконуються членами команди:
¾ керівник проекту координу роботу кожної з залучених груп-підрядників, займається закупівлею допоміжних матеріалів і основного обладнання;
¾ проектувальники розробляють проект майбутньої лінії (визначення технічних характеристик обладнання, визначення місця розташування обладнання тощо);
¾ будівельники здійснюють оснащення місця для майбутнього розміщення лінії по виробництву, займаються закупівлею будівельних матеріалів;
¾ транспортники здійснюють доставку і супровід до місця призначення відповідного обладнання;
¾ митний брокер займається оформленням митної документації на кордонах;
¾ монтажна бригада здійсню монтаж придбаного обладнання згідно інструкції постачальників;
¾ консультанти слідкують за правильністю монтажу обладнання, виконують пусконалагоджувальні роботи контролюють пробний випуск продукції на новому обладнанні, у разі проблем усувають відхилення, навчають персонал щодо експлуатації даної установки.
На експлуатаційному етапі, при введенні в дію нового обладнання, залучається одна управлінська одиниця середнього рівня, яка здійснює управління даним напрямом діяльності. Що ж стосовно робітників, які мають обслуговувати дане обладнання, то проводиться додатковий інструктаж наявного технічного персоналу, який обслуговуватиме надалі даний об’єкт.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
