Учебное пособие: Стратегический менеджмент
Проблема 7. Оцените возможные альтернативные варианты стратегического решения о дальнейшем развитии фирмы «Фиат». Как соотносятся перспективность и риски, возникающие при реализации каждого из альтернативных вариантов этого стратегического управленческого решения? Какой из альтернативных вариантов является более предпочтительным?
Занятие 5. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента
Вопросы для обсуждения:
1. Основные этапы стратегического менеджмента.
2. Перечислите задачи стратегического менеджмента.
3. Какова взаимосвязь стратегическою управления с деятельностью функциональных подразделений фирмы.
4. Соотношение стратегического менеджмента и других управленческих процессов.
Задание 1
1. Ниже приведен перечень мероприятий стратегии:
создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря деятельности родственных структурных подразделений компании, как основы ее конкурентного преимущества;
установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Каков уровень стратегии, включающий эти мероприятия?
2. Фирма, продающая лаки для дерева, строит новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков. При этом она остается в той же отрасли, что и раньше. Фирма теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Определите тип стратегии фирмы
3. Производитель компьютеров открыл 100 розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю. Расширение его сферы деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли по производству компьютеров.
Определите тип стратегии производителя компьютеров.
4. Компания в своей стратегии в отношении конкретного бизнеса отказывается от долгосрочного взгляда на него в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Необходимость такого подхода обусловлена бесперспективностью бизнеса, который не может быть прибыльно продан. Стратегия предполагает сокращение конкретного вида деятельности до нулевого уровня и получение максимально возможного дохода.
Определите тип стратегии компании.
5. В рамках корпоративной стратегии компания реализует стратегию, предполагающую продажу одних хозяйственных подразделений и выделение других в самостоятельные структурные единицы, от которых материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль (частично владеет этим подразделением).
Определите тип стратегии корпорации в отношении указанных подразделений.
6. Фирма оказалась в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это скорее вынужденная, а не выбираемая стратегия.
Определите тип стратегии фирмы.
7. Как называется стратегия в отношении транспортных перевозок продукции внутри определенного функционального направления компании?
8. Как называется стратегия действий по разработке рекламной кампании внутри функционального направления компании?
9. Как называется стратегия в отношении усиления конкурентных позиций в существующих сферах деятельности компании?
10. Как называется стратегия деятельности в отношении отдель-• ных районов и регионов?
11. Как называется стратегия деятельности отдела внутри функционального направления компании?
12. Как называется стратегия компании в целом и в отношении сфер ее деятельности?
Задание 2
Описание ситуации. На рисунке 5.1. представлен процесс стратегического управления.
Рис. 5.1. Процесс стратегического управления
Постановка задачи
1. В чем заключается процесс стратегического управления организацией.
2. Проанализируйте рисунок и дайте характеристику основным процессам.
3. Может ли данная схема применяться на российских предприятиях.
Задание 3
Вам представлен рис. 5.2. с основными этапами стратегического управления. Необходимо: группам по 3 - 4 чел. смоделировать любое предприятие и описать для него все 5 этапов системы стратегического управления.
Рис. 5.2. Этапы системы стратегического управления
Задание 4. Преобразования, проводимые в ОАО «Концерн Энергомера» (Ставропольский край)
Анализ ситуации
Строительство цивилизованного бизнеса требует наведения порядка по многим направлениям деятельности компании. О том, какие преобразования проводились в ОАО «Концерн Энергомера» и что это дало, вы узнаете из интервью с Мариной Кулаковой, заместителем генерального директора по корпоративному управлению и информационной политике компании.
Марина Николаевна, по каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна?
М.К.: Самым первым было приобретение контрольного пакета акций НПО «Квант» в Невинномысске — сейчас это филиал ОАО «Концерн Энергомера», основное предприятие холдинга, занимающееся производством метрологического оборудования и счетчиков электрической энергии. В структуре концерна есть собственные КБ, которые ведут разработку этих приборов.
Наша гордость в структуре холдинга — завод синтетических корундов «Монокристалл», который был учрежден ОАО «Концерн Энергомера» в 1999 году. На сегодняшний день основная структура группы сформирована, т.е. концерн выделил для себя перспективные направления бизнеса, которые намеревается развивать и дальше: это выращивание и реализация монокристаллического сапфира и производство, а также реализация электротехнической продукции. Безусловно, мы анализируем, насколько необходимо то или иное направление, то или иное подразделение на данном конкретном этапе. Понимаете, на определенном уровне развития менять стратегию, приобретая мелкие предприятия как инфраструктурные или избавляясь от них, нормально, но в отношении крупных предприятий наша стратегия не менялась никогда: компании, контрольные пакеты акций которых мы в свое время приобрели, являются сейчас в структуре концерна ключевыми.
Сегодня у нас есть как более прибыльные, так и менее прибыльные предприятия, основные и обслуживающие структуры. Советом директоров еще в 2002 г. было принято решение о прекращении участия концерна в непрофильных видах деятельности. Определена политика в отношении данных активов реализация и направление полученных от реализации средств на развитие основной деятельности.
В соответствии с решением Совета директоров оргструктура концерна дополнена новым подразделением — департаментом управления непрофильными активами. Основные направления его работы — проведение необходимых аналитических и иных процедур, связанных с предпродажной подготовкой объектов и их реализацией, включая создание баз данных, позволяющих идентифицировать и классифицировать непрофильные активы по группам (материальные активы, финансовые вложения и т.д.) и определить возможные направления реализации; контроль за юридическим оформлением и сопровождение сделок по реализации данных активов и пр.
В структуре холдинга несколько довольно крупных компаний. Они входят в него в качестве самостоятельных бизнес-единиц?
М.К.: Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного юридического лица, но при этом концерн фактически выполняет функцию управляющей компании, наверное, как и в любом другом холдинге. У нас созданы и реально функционируют системы управления ресурсами, издержками, продажами, в рамках которых осуществляются контроль, анализ и принятие управленческих решений в отношении того или иного предприятия. Мы потому и решили идти на единую акцию, чтобы четко определить, где находятся реальные центры формирования прибыли, а где центры формирования издержек, т.е. чтобы все расставить по своим местам и определить ответственность каждого. С нашей точки зрения, перевод предприятий на единую акцию позволит также оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводить единую ценовую политику, исключающую промежуточные формы расчетов; будет способствовать завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее более точное координирование объемов производства и поставок; поможет устранить «параллельные» управленческие структуры. Одним словом, расширятся возможности дальнейшего развития компании. Первый шаг в этом направлении уже сделан: в прошедшем году на единую акцию с ОАО «Концерн Энергомера» переведено ОАО «ЗИП "Энергомера"».
Каждое предприятие имеет свой собственный бюджет или он един для всего холдинга?
М.К.: У нас есть консолидированный бюджет, но и его, и консолидированный баланс мы формируем только для себя, чтобы контролировать структуру активов, общие затраты и финансовые потоки по холдингу. При этом каждое юридическое лицо имеет свой бюджет, проходящий процедуру утверждения, прежде всего через советы директоров.
А отдел маркетинга у вас централизованный или на каждом предприятии свой?
М.К.: По блоку электротехнической продукции отдел централизованный. Это связано прежде всего с тем, что в данном направлении мы работаем на рынках России и СНГ. Что касается «Монокристалла», там есть своя специфика — она определяется, как я уже говорила, ориентацией компании на рынки дальнего зарубежья, в силу чего сотрудники отдела маркетинга должны отлично знать ситуацию на мировых рынках, уметь вести переговоры с иностранными партнерами, в совершенстве знать иностранные языки и т.д. Поэтому там свой отдел маркетинга.
Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций?
М.К.: Главное в наших дальнейших планах — не только увеличить оборот холдинга, доведя его в ближайшие два года до 100 млн. дол. США, и не только увеличить рентабельность собственного капитала до 30%, обеспечив соответствующий уровень дивидендов акционерам компании. В первую очередь мы стремимся строить свой бизнес цивилизованно, на принципах корпоративного управления, соответствующих международным стандартам, которые должны стать частью нашей жизни. В нашем регионе очень мало предприятий, которые хотят и могут работать на организованном рынке ценных бумаг. Мы же поставили себе цель на него выйти, тем более что все предпосылки для этого имеются.
Во-первых, мы планируем к концу года завершить проект сертификации компании на предмет соответствия системы менеджмента качества международным стандартам ИСО.
Во-вторых, в ближайшее время мы планируем вынести на рассмотрение акционеров Кодекс корпоративного управления компанией, принять ряд других внутренних документов, регламентирующих деятельность органов управления. Это говорит о том, что все основные процедуры корпоративного законодательства нами соблюдаются, налажен процесс подготовки и проведения собраний акционеров, наша компания — финансово открытая, ее отчеты, начиная от ежеквартальных и заканчивая годовыми, вы можете увидеть на сайте концерна.
Мы утвердили положение о дивидендной политике, являющейся совершенно прозрачной для наших акционеров, а также опубликовали на сайте основные положения нашей информационной политики, так что любой акционер или потенциальный инвестор в любой момент может ознакомиться с принципами управления концерном. Довольно высокий уровень корпоративного управления подтвержден результатами национального рейтинга корпоративного управления, который проводился Консорциумом РИД-Эксперт РА. Качество корпоративного управления нашей компании получило оценку В+.
Все это дает нам веские основания планировать преобразование нашего акционерного общества в публичную компанию, что позволит оценить реальную капитализацию и создать условия для дальнейшего роста концерна. На начальном этапе мы планируем вывести на организованный рынок облигации, а затем будем рассматривать вопрос о выпуске акций. И мы уверены, что уже в ближайшем будущем ОАО «Концерн Энергомера» заслужит высокое доверие профессиональных инвесторов и станет привлекательным объектом для инвестиций.
Вопросы для анализа ситуации
1. Перечислите ряд внутренних документов, принятых либо планируемых к принятию по регламентации деятельности органов управления ОАО «Концерн Энергомера». Дайте им краткую характеристику.
2. Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций на рынке?
3. Какова стратегия в отношении разнородных предприятий в составе концерна (крупных, мелких, более прибыльных, менее прибыльных, основных и обслуживающих структур)?
4. По каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна в ходе реализации стратегии диверсифицированного роста?
5. Какие конкретно цели могут быть положены в основу стратегического плана концерна?
6. Какие стратегические изменения должны будут способствовать достижению заявленных стратегических целей?
Занятие 6. Значение целевого начала в управлении: видение, миссия, стратегические цели, определение стратегии
Вопросы для обсуждения:
1. Основные задачи стратегии.
2. Виды стратегических целей. В чем заключается иерархия целей. Примеры.
3. Понятие стратегии. Разработка стратегии.
4. Взаимосвязь миссии, видения, целей и стратегий в стратегической. Привести примеры.
Задание 1. Процесс создания миссии
Обсуждение ситуации № 1
Все чаще и чаще в процессе выработки миссии участвуют консультанты по управлению.
А.И. Пригожий: «Приступая к работе над стратегией очередной организации, я часто слышу вопросы клиентов: "А почему мы начинаем не с миссии?" Я отвечаю: "А зачем она вам?" — "Ну как же, у других есть..." — "Наверное, она им потребовалась зачем-то. Что вы потеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите выразить через понятие "миссия"? Предположим, вы останетесь без нее. Что вы потеряете?» Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над миссией их организации. Так, по моей просьбе, представители одной из крупных фирм по оценке недвижимости (это сильные специалисты, вышедшие из академической среды, искренне озабоченные продвижением экономических реформ в стране. Кроме того, они с увлечением и весьма ответственно работают над новыми
методиками активизации рынка недвижимости, пытаясь не без успеха убедить администрации городов и областей в больших возможностях своих методов и подходов) в ответе на вопрос: "Зачем нам нужна миссия?" привели следующие доводы, подтверждающие их практическую заинтересованность в определении миссии своей фирмы:
· мы вышли из науки и в какой-то степени идеалисты;
· нам интересно думать о ней;
· работа над миссией поднимает уровень нашей работы;
· миссия способствует командности, объединяет нас;
· мы готовы что-то терять ради нашей миссии;
· хотим распространять идеи налоговой реформы, делать налоги более справедливыми;
· мы побуждаем наших клиентов "проснуться", а не только зарабатываем;
· хотим изменить отношение чиновников, руководителей населения к налогам;
· миссия создаст нам определенную репутацию и станет нашим конкурентным преимуществом.
И только потом мы разработали формулировку миссии предприятия в таком виде: "Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
