Учебное пособие: Стратегический менеджмент
Занятие № 17. Стратегия развития
Задание 1. Стратегия развития
Стратегия развития организации разрабатывается для обеспечения ее успешной деятельности на долговременную перспективу. С выработки стратегии развития любой организации начинается основной управленческий цикл.
К сожалению, сегодня еще не каждый руководитель отдает себе отчет в том, что стратегия действительно нужна. Хотя при обсуждениях и деловых беседах необходимость разработки стратегии признается всеми, опыт показывает, что нередко в практической деятельности стратегия у некоторых организаций отсутствует, а если она и есть, то далеко не всегда является реально используемым инструментом управления.
Управленческая ситуация № 1
Крупная московская брокерская фирма «Ининвест» долгое время успешно действовала на фондовом рынке России. В 1997 г. и первой половине 1998 г. наметилась тенденция падения курса акций крупных российских компаний, так называемых голубых Фишек.
Проанализировав сложившуюся на фондовом рынке ситуацию и тенденции ее развития, а также принимая во внимание полученную информацию об ожидавшемся предоставлении МВФ крупных стабилизационных кредитов России, руководство фирмы избрало стратегию скупки падавших в цене акций голубых фишек. Принятое руководством «Ининвеста» решение было основано на ожиданиях последующего резкого повышения курса акций голубых фишек после получения Россией стабилизационных кредитов. Стратегия скупки большой партии акций голубых фишек с последующей их продажей сулила брокерской фирме «Ининвест» значительную прибыль.
Проблема 1.
Оцените сложившуюся на фондовом рынке ситуацию в 1997 г. и первой половине 1998г. с котировкой акций голубых фишек. Как вы оцениваете стратегическое решение московской брокерской компании «Ининвест» о скупке крупной партии акций голубых фишек?
Развитие управленческой ситуации № 1.
Стратегическое решение московской брокерской компании «Ининвест» о скупке крупной партии акций голубых фишек оказалось ошибочным. Ожидаемого повышения курса их акций не произошло, что привело в конечном счете к большим финансовым потерям для брокерской фирмы. К июлю 1998г. ее долг участникам фондового рынка составил около 5 млн долл. по сделкам более чем с 20 компаниями.
Уже в июле 1998г. брокерская компания «Ининвест» фактически прекратила свое существование, так и не дождавшись повышения курса акций, в которые компанией были вложены столь значительные средства.
Выработка долговременной стратегии развития организации, как видно из приведенного примера, во многом определяет будущее организации.
Поскольку эффективность или несостоятельность стратегического решения, в конечном счете определяет будущий ход событий, оно обязательно содержит элемент риска. Поэтому риск при принятии стратегических решений неизбежен. Управленец считается неэффективным, если он не способен принимать решения, реализация которых сопряжена с риском. Главное, чтобы вероятность недостижения поставленной цели была не слишком велика и чтобы решения, принимаемые управленцем, обеспечивали достижение поставленных стратегических целей. Поэтому стратегические решения должны быть обоснованными, выверенными и приводить к успеху.
Снизить степень риска при принятии стратегических решений может профессионально разработанный прогноз развития управленческой ситуации.
После того как стратегия организации определена, реализация ее в процессе деятельности организации является одной из основных задач ее руководства.
Управленческая ситуация № 2
В одном из крупнейших банков штата Флорида — «Саутист бэнк» в начале 80-х гг. сложилась ситуация, когда значительная часть его акций была скуплена группой инвесторов, которая имела другой взгляд на развитие банка. Поэтому стратегические решения руководства банка встречали с ее стороны непонимание и неодобрение. Под угрозой оказалась реализация выверенной стратегии, в соответствии с которой шло развитие банка, и осуществлялась его основная деятельность.
Проблема 2.
Проанализируйте положение, сложившееся в области разработки и реализации стратегии развития «Саутист бэнк». Что бы вы посоветовали предпринять руководству банка в сложившейся ситуации ?
Развитие управленческой ситуации № 2.
Проанализировав сложившееся в управлении банка положение, когда реализация выработанной и принятой к реализации стратегии банка оказалась под угрозой, руководство «Саутист бэнк» приняло трудное с финансовой точки зрения, но, пожалуй, единственно верное решение. Оно состояло в том, чтобы с целью сохранения принятой стратегии развития банка и сложившейся структуры его управления выкупить у новых акционеров банка акции на сумму 150 млн долл.
Большое значение для реализации стратегии любой организации имеет своевременность принимаемых стратегических решений. Если благоприятный момент упущен, под угрозой может оказаться сама возможность достижения поставленной цели. В то же время своевременно принятое и реализованное стратегическое решение в значительной степени может способствовать успеху дела.
Управленческая ситуация № 3
Руководством фирмы «Связьинвест» в 1998 г. было принято стратегическое решение о продаже крупного пакета акций. Несмотря на авторитет и хорошее положение Связьинвеста», реализация его стратегических планов осложнялась тем, что рынок сотовой связи к этому моменту был уже поделен: в Москве доминировали компании «Система» и «Вымпелком», а в Северо-Западном регионе «Телекоминвест». Даже снижение цен при расширении бизнеса вряд ли привело бы к ожидаемому результату.
Проблема 3.
Что следовало бы предпринять руководству «Связьинвеста» в момент, непосредственно предшествовавший продаже крупного пакета акций компании, для того чтобы обеспечить его успешную продажу?
Развитие управленческой ситуации № 3.
Непосредственно перед продажей крупного пакета акций в 1998 г. руководство «Связьинвеста» объявило о стратегическом решении создать дочернюю компанию, которая начнет строительство самой мощной к этому моменту сети сотовой телефонной связи в стандарте GSM-9000. Для реализации этого проекта компания готова инвестировать 200 млн долл. Своевременное заявление о планах развития, сделанное крупнейшим в стране телекоммуникационным холдингом, привело к тому, что стоимость компании буквально за несколько дней выросла на 30%.
Для того чтобы разработать эффективную стратегию развития организации и обеспечить ее успешную деятельность, сначала надо определить, каким образом оценивается успешность или неуспешность деятельности организации. Иными словами, должна быть определена оценочная система, позволяющая устанавливать степень успешности деятельности организации. Поэтому руководство организации, разрабатывающей стратегию ее развития, должно определиться с системой критериев, которые будут использоваться для оценки успешности деятельности организации.
Управленческая ситуация № 4
При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности ее деятельности прибыль или коэффициенты, ее характеризующие, такие, как норма рентабельности, доход в расчете на акцию, норма возврата инвестиций и т. д. Поэтому другие критерии для оценки успешности деятельности организации не нужны.
Проблема 4.
Согласны ли вы с такой точкой зрения? С помощью, каких критериев вы или руководство организации, деятельность которой вы анализируете, оцениваете сегодня успешность ее деятельности? Способствует ли выбранная система критериев выработке эффективной стратегии развития организации?
Развитие управленческой ситуации № 4.
Специалисты в области менеджмента считают, что, как правило, стремление оценивать эффективность (успешность) работы фирмы только по одному критерию приводит к серьезным противоречиям и не позволяет сделать верные заключения о действительной успешности деятельности фирмы.
В качестве подтверждения этой точки зрения можно привести некоторые данные об использовании только 1—2 показателей в качестве критериев для оценки успешности деятельности фирмы.
В 1982 г. Том Питере и Роберт Уотерман привели список 43 преуспевающих компаний США, которые признали действующими успешно на основании 1—2 критериев оценки эффективности их деятельности. Однако через 5 лет положение только 14 из них оценивалось как неплохое, а через 10 лет — только 5 из них.
Также по 1—2 критериям определяют успешность деятельности фирм некоторые ведущие издания Великобритании. Из 12 фирм — лидеров по такой системе оценок успешности деятельности фирмы, список которых опубликовал популярный журнал по вопросам управления «Journal of marketing managment» в период 1979—1990 гг., к настоящему времени удалось выжить только 5, а преуспевающей сегодня можно назвать только одну.
При использовании прибыли в качестве критерия для оценки успешности деятельности фирмы следует иметь в виду, что возможно манипулирование значениями этого показателя. Используя различные способы расчета таких показателей, как оценка стоимости материальных и нематериальных активов, отчислений на НИОКР, приобретаемые активы и т. д., можно показывать различные значения прибыли.
Следовательно, по-разному будет определяться успешность деятельности фирмы.
Кроме того, прибыль при разработке стратегии развития организации не может считаться надежным показателем оценки эффективности ее деятельности, потому что этот показатель не позволяет оценивать возможности и потенциал развития предприятия в будущем.
Стратегия необходима каждой организации любой формы собственности, будь то:
· предприятие, фирма, завод, магазин, банк, инвестиционная компания, страховая компания;
· юридическая контора, отделение милиции, больница, институт, школа;
· министерство, ведомство, комитет, агентство;
· центральные органы управления страны, региона, города и т. д.
Для эффективного функционирования необходима стратегия, в соответствии с которой организация развивается и решает стоящие перед ней задачи.
Стратегия необходима организации, работающей как в сфере экономики, так и в сфере государственного и муниципального управления.
Некоторые теоретики в области управления считают, что постоянно возникающие в деятельности фирмы проблемы, необходимость решать оперативные вопросы мешают реализации стратегического управления фирмой. Однако, с нашей точки зрения, это не совсем так.
Эффективное стратегическое управление предполагает активное использование обратной связи в управлении, т. е. своевременную и адекватную реакцию на изменение ситуации, в которой функционирует объект управления. Как показывает опыт управленческой деятельности, только стратегическое управление, в полной мере учитывающее необходимость решать повседневно возникающие управленческие проблемы, жизнеспособно и позволяет организации эффективно функционировать на современном этапе экономического и социального развития, характеризующемся отсутствием четко выраженных закономерностей развития управленческой ситуации. Без стратегии успешное функционирование организаций невозможно.
Напомним, что стратегия является действительно стратегией, реально определяющей будущее развитие и функционирование организации, только когда присутствуют все ее основные составляющие:
· стратегические цели, определяющие направление долговременного развития организации;
· ресурсы, без которых стратегические цели не могут быть реализованы;
· технологии, с помощью которых стратегические цели могут быть достигнуты;
· система управления, которая способна обеспечить достижение стратегических целей.
Определим основные этапы стратегического управления, главным содержанием которого являются выработка и реализация стратегии развития организации.
Рис.17.1 Основные этапы стратегического управления
Рис.17.2 Управленческий цикл реализации стратегии
Задание 2. Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок
Обсуждение ситуации
Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «Макдоналдс».
Совместное предприятие «Москва—Макдоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн долл. Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс», он рассчитан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. Было обслужено примерно 30 тыс. человек. Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.
Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс».
Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.
Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
