Учебное пособие: Стратегический менеджмент
Рекомендации по повышению эффективности контроля:
· контроль должен быть комплексным. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;
· система контроля должна быть адекватной личности руководителя и персонала;
· контроль должен осуществляться открыто, стать проявлением внимания к сотрудникам;
· результаты контроля должны быть доведены до исполнителей;
· вознаграждайте за достижение стандарта;
· контроль должен быть постоянным, а не осуществляться от случая к случаю, в кризисных ситуациях;
· устанавливайте двустороннее общение;
· контроль должен быть оперативным, для фиксации текущих (исправляемых) отклонений;
· контроль должен быть объективным;
· устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые персоналом;
· избегайте чрезмерного контроля, он не должен быть тотальным;
· контроль должен применяться к любому участнику работы;
· контроль не должен быть проявлением субъективного отношения к подчиненному;
· контролируйте работу, а не личность;
· используйте для осуществления контроля информационные системы управления, основанные на базах данных и базах знаний;
· привлекайте к участию в разработке системы контроля все заинтересованные стороны.
Задание 3
1. Требуется модифицировать организационную структуру управления для предприятия, осуществляющего производственную деятельность, если произошла смена собственника, решившего изменить только организационно-правовую форму с ООО на ЗАО. Схема ООО была следующая:
2. В компании в соответствии с принятой стратегией взят курс на создание дивизиональной ОСУ вместо линейно-функциональной. Число хозяйственных подразделений сокращено с 4 до 2. Спроектируйте новую ОСУ.
3. Выберите тип ОСУ (линейно-функциональная, дивизиональная или матричная) исходя из того, что ОСУ должна соответствовать стоящим перед ней организационным задачам при Работе в стабильной и сложной среде, административным Ценностям, вертикальным связям и потокам, интенсивному Использованию технологии и ориентации на техническое совершенство, минимизацию издержек.
4. Выберите тип ОСУ исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе сложной и динамичной среде, рыночным и административным ценностям, на многих рынках, со сложными технологиями, вертикальными и горизонтальными связями, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов и техническое качество интенсивное использование труда, минимизацию издержек ; упущенной выгоды.
5. Выберите тип ОСУ исходя из того, что она должна соответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в динамичной среде, на многих рынках, с простыми технологиями, с горизонтальными связями и потоками, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов, минимизацию упущенной выгоды.
6. Какие черты характерны для горизонтальных (сетевых) ОСУ? Выберите соответствующие пункты из перечисленных ниже:
а) создание организации вокруг конкретной задачи (например, анализ потребности рынка в новом продукте);
б) создание организации вокруг процесса (например, разработка новых видов продукции);
в) поощрение за результаты, полученные командой в целом;
г) поощрение за результаты индивидуальной деятельности;
д) развитие непосредственных контактов работников с поставщиками и потребителями;
е) оценку деятельности работника осуществляют члены команды;
ж) предоставление информации маленькими порциями; з) сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении;
и) стимулирование развития у сотрудников не разносторонних навыков, а специализированных ноу-хау;
к) схематически ОСУ представляет собой организационную пирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками колбасы»).
7. В результате исследований природы деятельности реальных менеджеров (как западных, так и российских) оказалось, что треть своего времени они тратят на деятельность, связанную с общением (коммуникацией), треть — на традиционный менеджмент (планирование, принятие решений, контроль), пятую часть - на управление человеческими ресурсами и пятую часть — на установление связей (социализация, взаимодействие со сторонними организациями, встречи вне фирмы, неформальное общение, политические игры).
Как распределяются эти виды деятельности у успешных (быстро продвигающихся по служебной лестнице) менеджеров и эффективных менеджеров (выполняющих работу при высоких стандартах ее объема и качества, а также удовлетворенных своей работой и преданных делу)? Выберите пункт А или Б соответственно для ," успешных или эффективных менеджеров.
| Традиционный менеджмент | Установление связей | Традиционный менеджмент | Установление связей |
| Общение |
Управление людскими ресурсами |
Общение | Управление людскими ресурсами |
А Б
8. Какой тип организационной культуры характерен для ООО «Астраханьгазпром»:
а. сильная или слабая;
б. «жесткий подход», «много работаем - хорошо отдыхаем», «поставить на карту свою компанию», «процесс»;
в. реагирующая, отзывчивая, активная или самоизучающая.
9. Компания АМОСО, являющаяся лидирующей нефтяной и химической многонациональной корпорацией мира, должна создать определенные условия, чтобы изменить культуру (требовалось повысить преданность менеджмента избранному курсу, обеспечить вовлеченность всего персонала в процесс изменений, информированность и т.д.). Теперь набор целей был расширен, и к традиционным финансовым и операционным целям добавлены стратегические. Общее стратегическое направление было определено путем опросов, результаты которых сообщались работникам и менеджерам. Возросли гибкость и адаптивность к запросам потребителей. АМОСО намеревалась провести изменения в пяти основных областях: стратегии, структуре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом. Общий стратегический план был принят на уровне руководства корпорации и представлен на рассмотрение всем членам организации. Линейные менеджеры несли ответственность за то, чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Структура компании была децентрализована. Был сделан акцент на системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависимости от результатов. Система вознаграждения в целом была увязана со стратегией компании.
Успешны ли будут усилия АМОСО изменить свою культуру?
10. Перечислите пять дисциплин самообучающейся организации по П. Сенге. Дайте их краткую характеристику.
11. Что представляет собой «пятая дисциплина» самообучающейся организации — системное мышление?
Задание 4
Упражнение 1. Стратегия изменений в организации вызвана нестабильностью и сложностью внешней среды. Какую модель для реорганизации организационной структуры вы выберете в этих условиях и почему?
Упражнение 2. Известно, что установка человека играет решающую роль в его поведении работника при изменениях в организации. Некоторые ученые утверждают, что изменения установок работников должны предшествовать поведенческим реакциям людей на изменения; другие придерживаются мнения о необходимости изменения поведения работника, которое повлечет трансформацию установки. В чем состоят достоинства и недостатки этих подходов?
Упражнение 3. Перед любым руководителем время от времени возникает задача формирования заново или реорганизации системы управления организацией, которой он руководит. Решение о целесообразности реорганизации системы управления организацией принимается, как правило, после тщательного анализа результатов деятельности. Многие предприятия в условиях резко возросшей конкуренции на рынках сбыта все большее значение придают повышению качества производимой продукции. Поэтому необходимость более эффективного решения проблемы качества на предприятии вполне может стать основной причиной реорганизации предприятия.
Если основной причиной реорганизации предприятия является стремление обеспечить более высокое качество производимой им продукции, то подготовку к реорганизации целесообразно начать с анализа основных факторов, влияющих на качество продукции.
Вопросы
1. Назовите другие причины реорганизации предприятия.
2. Предложите ваше решение.
Задание 5
Анализ ситуации
Основная цель преобразований, которые было решено провести в компании «Альфа Капитал Брок» — концентрация полного спектра финансовых услуг в одной из двух входящих в нее структур («Альфа-банке»). До этого здесь занимались в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. Другая структура, «Альфа-Капитал», специализировалась на операциях с ценными бумагами, управлении активами, осуществляла инвестиционные проекты. Обе структуры известны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что видимых причин для реорганизации вроде бы не было.
Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихся структур, идея бъединения была предложена специалистами известных консалтинговых компаний «Бостон консалтинг групп» и «Креди свисс ферст Бостон». Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума «Альфа-групп», который в конечном счете был принят как руководство к действию.
Суть реорганизации сводится к следующему. Изменяется организационная структура ОАО «Альфа-банк», в котором создаются новые подразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса. Отсюда и необходимость в следующем шаге — переводе всего профессионального штата «Альфа-Капитал» в «Альфа-банк». Вслед за командой фондовиков, которым предстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатных сотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании «Альфа-Капитал», а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активами консолидируется в отдельной группе компаний.
На следующем этапе реорганизации будет изменена система ведения бизнеса «Альфа-банк». Каждое его подразделение должно развиваться в соответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами и утвержденными советом банка. Таким образом, «Альфа-банк» превратится в четко структурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимущество новой организационной формы заключается в снижении издержек и повышении качества обслуживания клиентов, большинство которых, как считают консультанты консорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услуг в одном месте.
Постановка задачи. Проанализируйте ситуацию и предложите три варианта развития фирмы в результате организационных изменений: успешный, неудачный и наиболее вероятный. Свой ответ поясните.
Задание 6
Анализ ситуации.
Открытое акционерное общество «Сергеевский экспериментальный механический завод» (ОАО СЭМЗ) зарегистрировано в 1992 г. с уставным капиталом 6500 тыс. неденоминированных рублей. В том же году предприятие было приватизировано по второму варианту, с передачей контрольного пакета в руки трудовому коллективу. В 1993—1995 гг. происходила активная скупка акций предприятия коммерческими структурами, которые добились в начале 1996г. смены руководителя предприятия. Однако новый руководитель предприятия сумел дистанцироваться от коммерческих структур и нашел общий язык с трудовым коллективом. После финансового кризиса 1998г. номинальный владелец акций практически отошел от дел и руководство предприятия осуществляло полностью независимую производственную, финансовую и сбытовую политику.
В составе завода три производственных участка: заготовительно-сварочный, литейный, механосборочный. Имеется участок по изготовлению деталей из резины и полиуретана. Площадь земельного участка составляет 3,42 га; площадь крытых отапливаемых помещений — 12 274 м2, площадь производственных помещений — 7752 м2.
Согласно уставу ОАО СЭМЗ основными видами деятельности предприятия являются:
• производство металлоконструкций;
• производство складских систем и конструкций;
• изготовление и проектирование работы транспортных механизмов и систем;
• изготовление средств механизации технологических процессов.
До 1992—1993 гг. основной продукцией завода было единичное и мелкосерийное производство уникального технологического оборудования. В 1993—1994 гг. произошла переориентация производства в сторону товаров народного потребления, включая бытовые деревообрабатывающие, фуговально-рейсмусовые и сверлильные бытовые станки. Несмотря на умеренную цену данной продукции, в 1995— 1996 гг. происходило быстрое насыщение спроса изданную продукции и соответственно снижение объема производства. В 1996—1997 гг. предприятие работало в убыток. На конец первого квартала 1998г. сумма непокрытого убытка составила 1995 тыс. деноминированных рублей, или 11% валюты баланса.
На предприятии сохранились высококвалифицированные рабочие (средний уровень разрядности рабочих в 1995 г. составлял 4,9) и несколько талантливых инженеров и конструкторов, но средний возраст персонала приблизился к 50 годам. Учитывая складывающуюся конъюнктуру на рынке бытовых изделий, вновь назначенный генеральный директор ОАО СЭМЗ Александр Викторович Гусев начал с 1996г. перепрофилировать производство обратно в сторону опытной экспериментальной мелкосерийной продукции и промышленных услуг. В 1997г. были освоены два принципиально новых вида продукции, применяемых при строительстве железных дорог и для строительных работ широкого профиля. В 1997 г. на два этих вида изделий (включая вспомогательное оборудование и средства управления) пришлось 82,8% объема производства (без НДС).
Финансовый кризис 1998 г. и падание курса рубля оказали крайне благоприятное воздействие на развитие ОАО СЭМЗ. По итогам 1999 г. рост производства составил по отношению к 1998 г. 328,8%. При этом в среднем цены на производимые товары и предоставляемые услуги увеличились всего на 5—15%. Основной прирост производимой продукции был по двум ведущим типам изделий. По итогам 2004г. на них пришлось уже 91,5% общего объема произведенных товаров и услуг. Основным заказчиком оборудования для строительства выступает Министерство путей сообщения РФ. Что касается второго типа строительного оборудования, то падение курса рубля сделало их конкурентоспособными на внешнем рынке, даже с учетом транспортных расходов. При трехкратном увеличении производства среднесписочная численность работников ОАО СЭМЗ увеличилась лишь на 20% и достигла 187 человек, включая 29 административно-управленческих работников. Следует отметить, что расширение штата не коснулось административно-управленческих работников — его численность осталась в 1998—1999 гг. без изменений. Основной прирост производства был достигнут за счет уплотнения рабочего дня и повышения производительности труда. Это потребовало серьезного изменения всех подсистем работы предприятия.
Прежде всего, была прекращена практика подпольных работ «налево», широко использовавшаяся в прошлом и служившая некоторой компенсацией низкого уровня оплаты и постоянных простоев. Данная деятельность была введена в цивилизованные рамки — был налажен плотный учет за складированием материалов, при планировании работ было сделано так, чтобы максимальная загрузка оборудования приходилась на первые три недели каждого месяца. Четвертая неделя при необходимости предоставлялась в распоряжение работника для выполнения мелких работ, но уже из материала заказчика. Следующим элементом стало внедрение новых стандартов и процедур работы. Данные стандарты базировались как на введении новых норм и расценок, так и на пересмотре сложившегося круга обязанностей административно-управленческих работников. В целом средняя заработная плата по предприятию увеличилась в 2,2 раза, при этом доля расходов на персонал в составе себестоимости продукции снизилась до 37,6%. В отношении управленческих работников произошли наибольшие перемены. Фактически сейчас один работник заменяет целый отдел. Это произошло благодаря уничтожению многочисленных устаревших форм внутренней отчетности и постановки единой компьютеризированной системы управленческого контроля, дающего руководству реальную информацию в режиме реального времени.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
