Дипломная работа: Методы маркетинговых исследований
Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.
Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зренния масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окруженния, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:
1. Перспективы роста.
2. Перспективы рентабельности.
3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться.
4. Главные факторы успешной конкуренции на рынке.
Процесс анализа различный комбинаций факторов 1 – 4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных СЗХ выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия. После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятием формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП) – это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной СЗХ и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности.
Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия (для этого используется таблица 3.1):
1. Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.
2. Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события.
3. На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 3.2). По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).
3. Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 2.18).
Таблица 3.1 – Матрица Бостонской консультационной группы
|
Рост Рынка |
Высокое | Звезды | Вопросительные знаки |
| Характеристики: лидеры рынка, быстрый рост рынка, значительные прибыли, требует больших инвестиций | Характеристики: быстрое возрастание, незначительные прибыли, значительные потребности в финансовых ресурсах | ||
| Стратегии: защита достигнутой доли рынка, реинвестиция доходов в развитие, расширение товаров и услуг | Стратегии: расширение доли рынка за счет интенсивного маркеинга, повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств | ||
| Низкое | Дойные коровы | Собаки | |
| Характеристики: значительные прибыли, получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют, низкие темпы роста рынка | Характеристики: рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса, отсутствие прибылей, низкая конкурентоспособность | ||
| Стратегии: сохранение рыночных преимуществ, инвестирование в новые технологии и развитие, сохранение политики ценового лидера, использование свободных средств для поддержания других факторов фирмы | Стратегии: сворачивание деловой активности, выход с рынка, использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы | ||
| Высокая | Низкая | ||
| Относительная доля рынка | |||
Таблица 3.2 – Оценка изменений в прогнозируемом росте
| Параметры | Шкала интенсивности |
| 1 Темп роста соответствующего сектора экономики | 6 |
| 2 Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения | 6 |
| 3 Динамика графического расширения рынка | 8 |
| 4 Степень устаревания продукции | 7 |
| 5 Степень обновления продукции | 8 |
| 6 Степень обновления технологии | 9 |
| 7 Уровень насыщения спроса | 6 |
| 8 Общественная приемлемость товара | 5 |
| 9 Государственное регулирование издержек | 7 |
| 10 Государственное регулирование роста | 7 |
| Общая оценка изменений в перспективе роста | 6,9 |
4. Следующий этап состоит в оценке перспектив рентабельности для СХП предприятия с учетом его маркетинговых преимуществ давления конкурентов. Эти данные вносятся в соответствующую таблицу 2.19.
5. Общая оценка привлекательности данной СЗХ с учетом возможностей СХП предприятия рассчитывается по следующей формуле 2.1:
Привлекательность СЗХ = А1Ст + А2Р + А3О – А4Т, (3.1)
где Ст – общая оценка изменений в перспективе роста;
Р – общая оценка изменений в перспективе рентабельности;
О – общая оценка влияния благоприятных факторов;
Т – общая оценка влияния неблагоприятныз факторов;
А1, А2, А3, А4 – коэффициенты, устанавливаемые экспертами, которые показывают весомость влияния каждого фактора; А1=0,25; А2=0,25; А3=0,25; А4=0,25.
Тогда рассчитаем:
Привлекательность СЗХ = 0,25*6,9 + 0,25*5,8 + 0,25*8 - 0,25*7,4 =3,325.
Исходя из проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что характеристики прогнозируемого роста, благоприятных и неблагоприятных факторов, рентабельность в СЗХ в будущем сохранятся почти прежние. И соответственно общая привлекательность СЗХ имеет низкую тенденцию изменения.
Таблица 2.18 – Общая оценка благоприятных и неблагоприятных факторов
| Параметры | Шкала интенсивности |
|
1 Благоприятные факторы для роста/рентабельности: - экономический рост - прирост потребителей - рост технологических возможностей - сервисное обслуживание |
8 7 8 9 |
| Общая оценка влияния благоприятных факторов (О) | 8 |
|
2 Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности: - экономический спад - инфляция - уменьшение потребителей - усиление конкуренции - ухудшение обслуживания |
10 8 8 3 8 |
| Общая оценка влияния неблагоприятных факторов (Т) | 7,4 |
Таблица 2.19 – Оценка изменений рентабельности стратегической зоны хозяйствования
| Параметры | Шкала интенсивности |
| 1 Среднеотраслевой уровень рентабельности | 4 |
| 2 Затраты, необходимые для выхода на товарный рынок | 4 |
| 3 Продолжительность жизненых циклов продуктов | 7 |
| 4 Время, необходимое для разработки новой продукции | 8 |
| 5 Ожидаемая рентабельность предприятия | 9 |
|
6 Факторы успеха предприятия по отношению к ведущим конкурентам: - Финансовая мощь; - Рыночная позиция; - Производственные возможности; Система управления |
9 7 6 6 |
| 7 Агрессивность ведущих конкурентов | 2 |
| 8 Конкуренция зарубежных фирм | 6 |
| 9 Интенсивность торговой рекламы | 5 |
| 10 Послепродажное обслуживание | 2 |
| 11 Степень удовлетворения потребителей | 9 |
| 12 Конкуренция на рынках ресурсов | 5 |
| 13 Государственное регулирование конкуренции | 5 |
| 14 Государственное регулирование производства | 5 |
| Общая оценка изменений в перспективе рентабельности (Р) | 5,8 |
3.2 Оценка привлекательности рынка горнорудного оборудования
Многообразие типов стратегий маркетинга отражает сложность процессов проведения ситуационного анализа и разработки стратегических вариантов, а также показывает, что одна и та же цель может быть достигнута в результате осуществления различных стратегий. Например, цель предприятия повысить долю на рынке может быть достигнута в результате реализации следующих стратегий:
- начать производство новой модели товара для освоения сегментов рынка (стратегия дифференциации);
- увеличить объемы производства и сбыта в результате выхода на новые сегменты рынка (стратегия расширения рынка);
- увеличить объемы производства, используя эффект “опытной кривой”, применить стратегию “низких издержек”, на этой основе снизить цену товара. В результате достигнуть запланированных объемов сбыта продукции;
- увеличить расходы на стимулирование продажи, рекламу продукции и осуществлятьь ее реализацию через большое количество магазинов (стратегия дифференциации).
Каждый из этих вариантов требует соответствующей проработки и оценки с точки зрения необходимых затрат, возможностей осуществления, вероятности достижения поставленной цели и других критериев, которые устанавливаются управляющими маркетингом. В результате сравнительной оценки может оказаться, что из множества альтернатив выделить одну, предпочтительную невозможно.
Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа делового портфеля предприятия – это матрица “рост рынка – относительная доля предприятия”, известная как матрица Бостонской консультационной группы, матрица “привлекательность рынка-конкурентоспособность предприятия” и матрица жизненного цикла отрасли/рынка.
Матрица роста – рыночной доли была разработана в 60-е годы Бостонской консультационной группой и позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли (темпов расширения рынка).
В основе составления матрицы лежит предложение о том, что увеличение рыночной доли СХП ведет к снижению удельных издержек и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта опытной кривой”.
Действие эффекта опытной кривой состоит в том, что при каждом удвоении обьемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. На рисунке 2.2 показано действие эффекта опытной кривой на удельные издержки при показателе 20%. Предположим, что издержки на производство и сбыт составляют 230 денежных единиц. В этом случае, удвоение объема производства и сбыта до 2006 единиц товара приведут к снижению удельных издержек на 20%, и они составят 184 ден.ед. и т.д. Таким образом, предприятие, достигающее удвоения объемов производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии издержек при том же качестве товаров.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
