Быстрый поиск

Дипломная работа: Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"

Рис. 3.3. Матриця БКГ

Як ми бачимо, частка більш продажних товарів перебуває у групі 3, можна припустити припускати можливий успіх на ринку даних товарів при фінансових вкладеннях для стимулювання їхнього збуту, або ж варто забрати їх з ринку, щоб попередити можливі збитки в майбутньому. Можливий ще один варіант, що стимулює зріст обсягів продаж: знаходження «ринкових вікон».

Товари групи 1 говорять самі за себе, але й тут необхідно бути пильним, щоб, після того, як ці товари перейдуть у групу 2, не понести втрати.

Товари групи 4 вимагають як найшвидших заходів щодо збільшення обсягу реалізації. До ц групи належать також і недавно, що вийшли на ринок стільці, столи монтажні. Оскільки за ціною і надійністю вони не уступають своїм конкурентам, можна зробити висновок, що вони не відомі на ринку. У першу чергу, варто наголосити на рекламування цих товарів і розробки стратегії стимулювання по закупівлі цих товарів оптовими компаніями. Від виробництва стільців варто відмовитися або ж впровадити стратегію модернізації.

Для товарів групи 2 необхідно прийняти заходи щодо усунення, що знижують темпи зросту продаж. Із цією метою рекомендуємо диверсифікувати виробництво й провести підтримуючу рекламну компанію.

У підсумку, направивши зусилля по керуванню товарною політикою на реалізацію перерахованих вище стратегій з урахуванням ціново еластичності попиту на товари підприємство стане на один зі шляхів зміцнення конкурентоспроможності продукції.

Оцінка конкурентної ситуації на ринку

Розвиток подій на ринку товарів залежить прямо від загального розвитку економіки в регіоні й у країні в цілому. Споживачами меблевої продукції, а відповідно і меблів є як родини, так і різні підприємства й установи. Будуються нові житлові будинки, з'являються нові підприємства й установи, які, безумовно, скористаються меблевою продукцією ринку, що, звичайно, є сприятливою передумовою для розвитку на ринку. Але не можна забувати, що на ринку є інші підприємства, які можуть мати більш сильні позиц на ринку й більш реальні можливості використання появи нових ринкових вікон. Для того щоб зміцнити свої позиції, кожне підприємство повинне знати конкурентну ситуацію на ринку, і знати про сильні й слабкі сторони свого підприємства й підприємства-конкурентів. Для цього проведемо порівняльний аналіз діяльності найближчих конкурентів і нашого підприємства. таблиця 3.4; 3.5; 3.6.

Таблиця 3.4. Класифікація цілей конкурентів

Конкурентна фірма	Стратегічні наміри	Заходи щодо досягнення частки на ринку	Конкурентна позиція	Тип стратегії
Лідер	Розширення ринку	Експансія за рахунок внутрішнього зросту	Намагається підсилити положення на ринку	Наступально-оборонна
Україна	Утримання позицій	Утримання існуючої частки ринку (Тр=Тр галузі)	Перебуває в стані конкурентної боротьби	Оборонна
Прогрес	Розширення ринку	Експансія за рахунок внутрішнього зросту	Підсилює положення на ринку	Наступальна

Таблиця 3.6. Переваги оцінки конкурентної чинності

КФУ

Питома

вага

Лідер

Україна

Спектр

Прогрес

1. Якість

2. Репутація

3. Виробничі можливості

4. Збутова мережа

5. Маркетинг

6. Фінансове становище

7. Витрати в порівнянні з конкурентами

8. Обслуговування клієнтів

0,15

0,05

0,1

0,15

0,1

0,2

РАЗОМ

Отже на підставі даних таблиць 3.4; 3.5; 3.6 можна зробити висновок що наше підприємство має конкурентні позиції. Аналіз чинност діяльності показав що з 4-х досліджуваних підприємств наше підприємство займа 2 місце. Слабкими є такі показники як маркетинг, збутова мережа, саме на ц показники варто звернути особливу увагу нашому підприємству в умовах зміцнення конкурентних позицій.

Метою проведення маркетингових досліджень позиції фірми в конкурентній боротьбі й конкурентоздатності її окремих продуктів є збір й аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. Вибір останніх визначається результатами досліджень наступних двох кіл проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузі в довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиц фірми і її продуктів у порівнянні з іншими фірмами даної галузі.

При вивченні конкурентоздатності продуктів необхідно вибрати атрибути (показники якості, технічні характеристики), на основі вивчення яких проводиться порівняння.

Наступним завданням після вибору атрибутів виявлення з їхнього числа найбільш значимих (коефіцієнт вагомості), що визначають в очах споживачів конкурентну позицію товарів досліджуваної групи хній вибір при покупці.

Визначимо мінімальну ціну сівалки ДП «Спектр»

Y = 0,97 / 0,9 = 1,076

Цн = 0,9 * Цб * Y

Цн = 0,9 * 200* 1,076 = 193,68 (грн.)

Розрахувавши й проаналізувавши таблицю 3.7, видно, що ДП «Спектр» займає провідні позиції у випуску шаф. Деякі технічні характеристики шаф допрацьовуються й удосконаляться (зокрема найменування продукції, кількість поличок).

Підвищення ефективності збутової діяльності на основ виявлення «ринкових вікон». Програма вдосконалювання менеджменту в сфер кадрової політики

Через наявність численних конкурентів на ринку (навіть якщо Ваша продукція по якості й ціні не уступає своїм аналогам), недостатньою рекламною підтримкою й слабкими зв'язками із громадськістю забезпечити свою продукцію стабільним попитом – питання номер один для підприємства з нестійким фінансовим становищем. Тому першим кроком на шляху виходу їх сформовано кризової ситуації стане знаходження «ринкового вікна», тобто тих сегментів ринку, які потенційно здатні принести підприємству немаленький прибуток, але по якійсь причині не були взяті на озброєння конкурентами й, буває, самим підприємством.

Із цією метою на підставі статистичних даних запропонуємо розбивку областей України по групах на підставі територіальної ознаки з обліком загальної роздрібної реалізації товарів і реалізації розглянутих товарів, що приходиться на одного покупця в таблиці 3.8.

Розподілимо їх по ступені ймовірності одержання прибутків від реалізації починаючи з вищої й далі по зменшенню, відштовхуючись від того, що найбільша ймовірність одержання високого прибутку від реалізації властива тим регіонам, для яких характерний невисокий показник загального роздрібного обсягу товарів, але велике значення роздрібного обсягу на душу населення. Така ситуація характерна в тому випадку, коли споживач має високі доходи (у порівнянні з іншими областями), і ринок ще недостатньо заповнений конкурентною продукцією. Потенційно для цих регіонів можливий зріст обсягів реалізац товарів, але не дорогими товарами, а за доступною ціною (ключовий фактор при виборі товару) і високої якості (обумовлено доходами споживача).

У цьому випадку, ринковими вікнами потенційно (розподілимо їх по ступеням імовірності одержання прибутку від вищої й далі по убуванню):

1) Чернівецька область.

2) Львівська область.

3) Одеська, Луганська, області.

4) Херсонська, Хмельницька, Волинська, Кримська, Закарпатська, м. Севастополь.

Таблиця 3.8. Загальна роздрібна реалізація товарів реалізація, що доводиться на одного споживача

Загальна роздрібна реалізація товарів	Реалізація товарів, що доводиться на одного споживача	Області / міста
Понад 200 000 грн.	понад 75 грн.	Сумська Дніпропетровська Київська м. Севастополь Миколаївська
Понад 200 000 грн.	65 – 75 грн.	Харківська
100 000 – 200 000 грн.	понад 75	Донецька
	65 – 75 грн.	Кіровоградська
	55 – 65 грн.	Чернігівська Житомирська
50 000 – 100 000	65 – 75 грн.	Львівська
	55 – 65 грн.	Одеська Луганська
	50 – 50 грн.	Херсонська Хмельницька Волинська Крим Закарпатська
	менше 50 грн.	Полтавська
Менше 50 000	65 – 75 грн.	Чернівецька
Менше 50 000	менше 50 грн.	Вінницька Тернопільська Ровенська

Як ми бачимо, у багато хто їх вище перерахованих областей не було вкладено достатніх збутових зусиль і самим підприємством, оскільки продукція по цим чотирьом групам областям, крім Чернігівської й Полтавсько областях, була реалізована на суму нижче 200 тис. грн. Якщо ще обсяги продаж по Одеській, Херсонській, Волинській, Хмельницькій і Закарпатській перевищували 100 тис. грн., то останні не досягли зазначеного рівня.

Таким чином, загальними рекомендаціями в збутовій політиц по вдосконаленню роботи ДП «Спектр»» є наступні:

1) Напрямок зусилля по збуті у вище перераховані потенційн ринкові вікна товарів із групи 3.

2) Дешевші товари, наприклад, тумбочка і бори алмазні, треба реалізувати по областям з невисокими показниками загального обсягу роздрібної реалізації товарів і реалізації на одного споживача, тобто в Полтавську, Тернопільську, Вінницьку, і Ровенську області. Першопричиною невисокого показника роздрібної реалізації товарів одного споживача є невисок доходи. Так чи інакше, збутова діяльність по цих регіонах повинна ґрунтуватися на реалізації не дорогих товарів.

Програма вдосконалювання менеджменту в сфері кадрово політики

Інструментом виконання програм по підвищенню конкурентоспроможності підприємства є кадровий потенціал. Тому, щоб одержати максимальну віддачу від заходів щодо зміцнення конкурентних позицій підприємства, керівництву варто провести зміни в сфері керування людськими ресурсами.

Представимо основні напрямки програми вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці, реалізація яких на практиці приведе до більш ефективного використання кадрового потенціалу. Останнє, у свою чергу, буде сприяти підвищенню продуктивності праці працівників підприємства.

Програма вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці.

– Система відбору персоналу (аналіз системи відбору й підготовка пропозицій, спрямованих на підвищення ефективності її роботи).

– Закріплення працівників в організації (підготовка довідника для працівників організації, що містить інформацію про компанії й про прийняті в них стандарти і правила).

– Навчання й підвищення кваліфікації персоналу (проведення робіт з удосконалювання програм по підвищенню кваліфікації для новачків, керівників, основних категорій рядового персоналу, знаходження резерву на керівні посади).

– Оцінка результатів роботи персоналу (проведення атестацій керівників і фахівців).

– Інформаційне забезпечення працівників організац (аналіз потреби різних працівників організації в інформації.

– Періодичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів (проведення анкетних опитувань нтерв'ю з працівниками для виявлення їхньої задоволеності роботою в організації).

– Система соціального захисту працівників (організація харчування працівників, створення умов для відпочинку персоналу під час перерв у роботі, розробка пільг для працівників організації; установлення порядку фінансування заходів у сфері соціального захисту).

– Система посадового й професійного зросту працівників (розробка й впровадження системи посадового зросту для працівників; розробка критеріїв, методів і процедур для виявлення перспективних працівників, формування резерву для висування на керівні посади).

– Система стимулювання праці (періодична оцінка за допомогою опитувань стану найважливіших факторів, що впливають на відношення працівників до своєї роботи (зарплата, умови праці, відносини з керівництвом перспективи, пов'язані з роботою в організації, та інше.).

– Організаційна культура (введення в практику нових процедур і ритуалів, покликаних закріпити бажані зразки впровадження працівників; оцінка культури виробництва і вироблення мір по усуненню виявлених несприятливих тенденцій).

Виходячи із цих напрямків, керівництву варто виділити найбільш значимі аспекти на сьогоднішній день і паралельно із впровадженням комплексу заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства у фінансовій і збутовій діяльності здійснити зміни й в області керування людськими ресурсами.

Антикризова програма керування підприємством шляхом установлення твердого контролю

Ключовим аспектом впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства контроль. Це найбільше актуально для організації, що обрала стратегію економ ресурсів. Представимо поетапно програму виходу із кризи на підставі встановлення твердого контролю.

Програма виходу із кризи.

Етап 1. Установлення твердого контролю:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11