Дипломная работа: Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"
Серед основних коштів МК виділяють наступні:
1) Реклама – будь-яка оплачувана форма неособистого подання й просування ідей, товарів і послуг (оголошення в ЗМІ, рекламні ролики, брошури й буклети, плакати й листівки).
2) Стимулювання збуту різноманітні короткострокові заохочувальні акції, спрямовані на стимулювання покупки (знижки, купони, лотереї, призи й подарунки, роздача зразків товарів тощо).
3) Зв'язок із громадськістю (PR).
Більш докладно зупинимося на цій категорії. PR – це діяльність фірми по керуванню суспільною думкою, установленню взаєморозуміння й доброзичливості між фірмою і її оточенням. PR також можна визначити як стимулювання збуту за допомогою поширення важливих комерційних відомостей про фірму в засобах масової інформації, їх ще називають «схованою рекламою». В Україні в цей час PR приділяється недостатня увага, частіше використовують такий інструмент маркетингових комунікацій як рекламу.
Стратегія PR є складовою частиною стратегії ринково діяльності фірми, оскільки популярність, що досягає за допомогою ЗМІ, створю мідж фірми, що робить певний вплив на обсяг збуту товарів і послуг.
Перевагами PR у порівнянні з іншими інструментами маркетингових комунікацій уважають:
– широке охоплення цільової аудиторії;
– більш «офіційна» подача інформації в ЗМІ (не секрет, що споживачі часто уникають рекламних матеріалів);
– претензія на об'єктивність, а виходить, вірогідність.
– відносно невисока середня вартість контактів із цільовою аудиторією.
До недоліків PR можна віднести високий ступінь невизначеності в оцінці ефекту впливу на цільову аудиторію.
Найважливішими формами PR є:
– завоювання популярності (publicity);
– особисті контакти.
Пабліситі (publicity) – це не те ж саме, що реклама. При рекламуванні фірма платить за використання певних кошт для презентації свого продукту або послуг. Пабліситі не особистісне стимулювання попиту на товар, послугу або діяльність за допомогою розміщення інформації в ЗМІ (статті, замітки, висновку експертів й ін.), що не оплачується. Ця популярність, популярність фірми, придбана в результаті поширення інформації в ЗМІ, на як фірма не має безпосереднього впливу. Таку популярність визначають також як free publicity – «безкоштовна» популярність, популярність, оскільки за місце (або час) в ефірі, відведене ЗМІ, фірмі не доводиться платити.
Особисті контакти. Імідж фірми формується при безпосередніх контактах з оточенням. Висока якість обслуговування клієнтів під час покупок і гостей фірми на виставках також сприяє формуванню позитивних до неї відносин, і цим не можна зневажати.
PR, зокрема пабліситі, нерозривно пов'язане з іміджем підприємства. По суті PR є основним інструментом його формування.
Імідж – це образ організації в поданні груп громадськості.
Його можна створювати заново (для нової організації), змінювати. Імідж – це основна мета менеджменту організаційної (корпоративної) дентичності. Корпоративна ідентичність – це система назв, символів, знаків, лого, квітів, міфів, ритуалів, що проектують «особистість» або «індивідуальність» компанії. Корпоративна ідентичність відображає місію, структуру, бізнес домагання компанії. Робота над корпоративною ідентичністю настільки важлива, що нерідко веде до структурних змін, або «репозиционированию» організації, що прагне обслуговувати інші ринки. Процес утворення корпоративного іміджу не можливий без комунікативного обміну між фірмою й навколишнім середовищем.
Імідж – інструмент досягнення стратегічних цілей організації, тобто основні аспекти, що зачіпають, її діяльності, і орієнтованих на перспективу. Позитивний імідж підвищує конкурентоздатність комерційно організації на ринку, залучає споживачів і партнерів, прискорює продажу й збільшує їхній обсяг, полегшує доступ організації до ресурсів (фінансовим, нформаційним, людським, матеріальним) і ведення операцій.
Для того щоб створити ефективну програму спілкування, необхідно пройти наступні етапи розробки ефективних комунікацій:
1) Визначення цільової аудиторії.
2) Визначення мети комунікації.
3) Створення обігу (виходячи із цілей спілкування: знайомство, інформація про знижки, новий товар, нові умови й т. п.).
4) Канали комунікацій.
Особисті – це спілкування двох або більше людей з метою ознайомлення, обговорення й просування товару.
Неособисті канали – комунікацій (ЗМІ, різні заходи) передають обігу без особистої участі.
5) Визначення загального бюджету, виділюваного на просування товару.
6) Оцінка результатів МК.
У цей час серед фірм і підприємств що випускають меблеву продукцію, найпоширеніші наступні МК: особисті продажі, різні методи стимулювання збуту, реклама в спеціалізованих друкованих виданнях, участь в електротехнічних виставках. Великі компанії стали приділяти увагу формуванню фірмового стилю.
Але найчастіше ці заходи носять разовий характер за принципом реагування на події, які сталися, тому ні про яке планування, керування й контроль ефективності бізнесу, у тому числі й маркетингових комунікаціях, мова йти не може.
Неправильне використання потенціалу спілкування – це ще одна втрачена можливість успішного розвитку підприємств і фірм.
Ефективність комунікацій залежить від позиції й досвіду фахівця ПР. Жоден запит інформації не гарантує користі для організації, поза залежністю від обраного курсу комунікацій. Безсумнівно одне – допомога організації пробиратися через кризу – критична перевірка професіоналізму фахівця ПР.
Керування людськими ресурсами як складовим конкурентоздатності підприємства
Як показує досвід успішних організацій, в основі їхніх досягнень лежить не тільки володіння високо спеціалізованими машинами, устаткуванням, але й володіння такими «невловимими» і часто недооцінюваними факторами, як спеціальні знання персоналу, репутація організації і її продукц на ринку й у суспільстві, високо прихильний персонал і гарна організаційна культура. Такі сильні сторони в роботі організації, які сприяють перемозі над конкурентами, вносячись вирішальний внесок у досягнення поставлених цілей, називаються ключовими факторами успіху.
Вітчизняні керівники часто схильні переоцінювати значення матеріальних і фінансових ресурсів у роботі підприємства, розглядаючи людей як легко ресурс, набагато менш важливий, чим фінанси, технології, устаткування. Часто можна чути фразу: «Ми нікого не тримаємо, на вулиці черга стоїть бажаючих знайти роботу». Проте, досвід останніх десятиліть показує, що підтримка людей кваліфікованого, прихильного персоналу – є ключовою умовою досягнення високо ефективності будь-якої організації. Найважливіші управлінські рішення, стратегія, політика й програми досягнення стратегічних цілей дозволяють здобути перемогу над конкурентами тільки в тому випадку, якщо вони підтриман працівниками. Ефективність використання всіх наявних у розпорядженн підприємства ресурсів: фінансів, технологій й устаткування – залежить від людей, що працюють у ній. Тому робота в сфері керування персоналом покликана обслуговувати процес досягнення найважливіших цілей і реалізацію стратег організації. Практика роботи, коли проводиться в організації тих або інших нновацій проектується без обліку впливу змін на роботу персоналу в їхньому проведенні, вже довела свою неспроможність.
Створення системи керування персоналом
Процес керування персоналом складається із цілого ряду напрямків діяльності, тісно зв'язаних один з одним. Багато компаній стоять сьогодні перед необхідністю об'єднання розрізнених напрямків роботи в ефективну систему керування персоналом. Основні етапи створення системи керування персоналом можуть бути представлені у вигляді схеми (Рис. 1.2).
Аналіз якості керування персоналом
Для створення ефективної системи керування персоналом потрібно ретельно проаналізувати ситуацію, що зложилася в організації. Для цього в першу чергу необхідно сформулювати мету, що стоять перед організацією й перед окремими підрозділами. Аналіз якості керування персоналом організації можна проводити по наступних напрямках:
1) Аналіз кадрової політики (відповідність цілей кадрової політики й шляхів досягнення стратегії цілям організації).
2) Оцінка якості основних документів, що регламентують роботу персоналу (відповідність Кзот).
3) Оцінка найважливіших формальних правил і процедур, що забезпечують процес керування персоналом (трудов показники працівників, морально – психологічний клімат у колективі).
4) Оцінка основних елементів організаційної культури, що роблять вплив на поводження працівників (стан трудової етики, імідж організації в очах споживачів).
5) Оцінка показників, що характеризують якість керування персоналом (рівень плинності кадрів, прихильність працівників своєї організації).
Проектування системи керування персоналом
Кожен напрямок роботи з персоналом припускає не тільки рішення широкого кола завдань по аналізі існуючого положення й проектуванню передбачуваних змін, але й розробку відповідних процедур і документів. Практика показує, що ефективне керування персоналом повинне бути не менш технологічним, ніж виробничий процес.
Більшість керівників, які хочуть створити систему керування персоналом, що відповідає вимогам сьогоднішнього дня, зіштовхуються з тим, що в організації часто комусь вирішити це завдання. Серйозною проблемою може з'явитися сформована практика керування й відсутність в організації фахівців, які мали би необхідну кваліфікацію в області керування персоналом і здатних очолити роботу в цьому напрямку.
Перешкоди на шляху здійснення змін у сфері керування персоналом.
Часто перешкоди в роботі з удосконалювання системи керування персоналом виражаються в помилкових установках і пріоритетах, в обманах керівників відносно роботи з підлеглими. Досвід роботи з більшим числом організацій переконує нас у широкому поширенн серед керівників ряду типових оман, що утрудняють не тільки сам процес керування персоналом, але й внесення в роботу необхідних змін.
Серед найпоширеніших оман, властивих керівникам, коли вста питання про вдосконалювання робочим персоналом, можна виділити наступні:
«Ще не час» – питання, пов'язані з персоналом, варто відкласти доти, поки не проясниться зовнішня ситуація (висновок необхідних договорів, прийняття тих або інших законів);
«У поганій роботі винуватий персонал» (безініціативний, безвідповідальний). Керівники вважають, що їм не щастить із працівниками, а конкурентам навпаки. В них і люди інші, і кращих працівників вони переманюють.
Порядок впровадження змін у систему керування персоналом.
При впровадженні нововведень у систему керування персоналом керівники, як правило, ідуть двома шляхами. Вони або запрошують консультантів по керуванню, або приймають на роботу фахівця, що приступає до створення тако системи, працюючи, як штатний співробітник у посаді директора з персоналу, менеджера з персоналу, начальника відділу персоналу.
Впровадження розробленої системи може проходити поетапно, коли окремі елементи системи, окремі напрямки проводяться послідовно. При цьому може бути використана наступна послідовність кроків:
1) Підготовка й проведення наради керівного складу.
2) Узгодження й підготовка до затвердження загального пакета документів, що регламентують роботу системи керування персоналом організації.
3) Затвердження пакета документів, що регламентують роботу системи керування персоналом організації в цілому.
4) Поводження навчання керівного складу.
5) Інформування працівників про цілях і змісті майбутніх змін. Воно покликано вирішити широке коло наступних завдань:
– зниження рівня напруги в колективі;
– підвищення рівня довіри працівників організації в проведених змінах;
– пропаганда найбільш значимих напрямків роботи з персоналом у рамках уводить системи, що.
«Кадри вирішують все!». Це всім відоме й на перший погляд застаріле вираження не втратило свою актуальність у наші дні, і навряд чи втратить її в доступному для огляду майбутньому. Тому домогтися максимально віддачі від проведення кадрової політики можливо лише в тому випадку, коли керівництво буде визначати, яка робота в сфері керування людськими ресурсами необхідна, і вчасно вживати відповідні практичні кроки. Стратегічна роль керування людськими ресурсами полягає в тому, щоб забезпечити найбільш ефективну підтримку цілей і стратегії організації з боку персоналу. Звідси можна вивести наступну формулу успіху: найбільшого успіху досягають організації, здатн забезпечити висока якість керування персоналом і високим ступенем його зацікавленості й прихильності.
Місце контролю в забезпеченні конкурентних позицій фірми. Види маркетингового контролю
Важливе місце поряд з оцінкою потенційних можливостей фірми й перспектив її розвитку, а також розробки заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства належить плануванню й контролю результатів маркетингової діяльності.
Як цілісний єдиний економічний організм, будь-яке підприємство функціонує на підставі прогноз – плану. Забезпечити систему прогноз – планування необхідними даними можна лише на основі суцільного, взаємозалежного контролю за річним виконанням планових завдань, дотриманням планів на всіх рівнях господарювання, оцінки ефективності окремих виробництв і підприємства в цілому. На малюнку 1.3 представимо взаємозв'язок планування, організац маркетингу й системи контролю.
Ефективне керування й керівництво на будь-якому рівн економіки неможливо без правильно налагодженої системи контролю й перевірки за виконанням.
Існує чотири види маркетингового контролю.
1) Контроль за виконанням щорічних планів.
2) Контроль прибутковості
3) Контроль ефективності (оцінка ефективності дистрибуції й маркетингових заходів);
4) Стратегічний контроль
Розглянемо більш детально кожен вид маркетингового контролю.
1) Контроль щорічних планів.
Контроль щорічних планів припускає зіставлення поточних показників з контрольними цифрами річного плану й, при необхідності, вживання заходів по виправленню положення;
Метою цього виду контролю є з'ясування, чи досягаються заплановані результати виробничої, збутової діяльності підприємства й що необхідно почати, щоб уникнути наслідків різних форс – мажорних обставин.
2) Контроль прибутковості.
Контроль прибутковості передбачає розрахунок рентабельності, згадані вище в розділі 1.1 й аналіз динаміки абсолютного показника чистого прибутку організації. Прибуток від своєї основної діяльності фармацевтичне підприємство одержує як різницю між доходами від реалізації продукції й витратами на її виробництво. Раціональне співвідношення цих величин дозволити підприємству підвищити ефективність своєї фінансово – економічної діяльності.
Прибуток як кінцевий результат фінансово – господарсько діяльності Оптимізація прибутку, обсягу випуску продукції і витрат виробництва
У сучасних умовах особливу актуальність здобуває проблема досягнення підприємства стабільного положення на ринку, зміцнення його конкурентних позицій. Рішення цієї проблеми прямо пов'язане із забезпеченням ефективності виробництва, якості роботи підприємства, що в остаточному підсумку знаходить своє відбиття в показнику прибутку. Тому прибуток є кінцевим фінансовим результатом господарської діяльності підприємства. Її значення укладається в тім, що вона є стрижнем і рушійною силою економіки ринкового типу, основним спонукальним мотивом діяльності підприємців. Прибуток підвищу зацікавленість працівників підприємств у найбільш ефективному використанн ресурсів, тому що є основним джерелом виробничого й соціального розвитку підприємства, найважливішими коштами формування Державного бюджету.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
