Дипломная работа: Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"

Особливе місце серед всіх показників займає мотивація працівників, який привласнили нижчий бал (використання методів матеріального й нематеріального стимулювання, облік і нейтралізація факторів, що негативно впливають на мотивацію виконавців).

б) з боку підлеглих – відповідність професійних знань працівників складності й відповідальності виконуваних робіт.

Оцінці внутрішньовиробничих комунікацій варто приділяти немаловажне місце, оскільки вони дозволяють виявити ті напрямки діяльност роботи, які вимагають більшої пильності персоналу. У свою чергу проведення заходів щодо оптимізації показників роботи керівників і виконавців підвищить продуктивність праці. А це є зміцненням позицій кадрової політики як складово частини конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, за результатами проведених маркетингових досліджень було виявлено, що ДП «Спектр» займає на ринку слабкі конкурентні позиції. Останнє підтверджують як показники внутрішньої звітності (аналіз фінансово стабільності, конкурентоспроможності продукції, руху товарів і стан кадрового потенціалу), так і зовнішнього середовища підприємства (оцінка конкурентно ситуації).

1)      Варто сказати, що потенційно підприємство може успішно функціонувати на ринку, оскільки спостерігалися позитивні тенденції за 2001–2005 рік у вигляді росту величини активів підприємства, власного капіталу, коштів на рахунках й обсягів продаж. Товарно-матеріальні запаси стали окупатися скоріше, збільшилося число оборотів після 2004 року власного оборотного капіталу. Але через існування майже на одному рівні показника чистого прибутку за вс досліджувані роки, обумовленого однаковими темпами росту, як обсягів продаж, так і собівартості, рентабельність активів підприємства знижується. Непогашення дебіторами своїх боргів приводить до неможливості розрахуватися по своїх кредиторських зобов'язаннях.

2)      Причиною низької конкурентоспроможності продукц неефективні методи стимулювання продаж, або відсутність таких взагалі. Оцінити конкурентоспроможність продукц дозволило групування за такими критеріями як займана частка ринку й темпи росту реалізації. меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми займають більшу частку ринку і їм властиві висок темпи росту. Більшу частку ринку, але низькі темпи росту характерні для нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, вузли й деталі для автомобілів, стелажі. До товарів з незначною часткою ринку й з більшими темпами росту, які вимагають особливо уваги, відносять вузли й деталі для медичного обладнання, устаткування для залізниці, різці всіх видів, вузли й деталі для вимірювальної техніки, полички, нструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый), шафи, устаткування для деревообробки, запчастини до устаткування на навігацію, вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів, кріплення для меблевої продукції, ручки замки для шаф і тумбочок. Стільці, столи монтажні мають низькі доходи від обсягів продаж через невідомість на ринку, для них характерні низькі темпи росту й незначна частка ринку.

3)   Дослідження збутової діяльності дало підставу стверджувати, що крім Черкаської, Київської, Харківської, Житомирської, Дніпропетровської, Полтавської, Чернігівської, Кіровоградської, Донецької, Криворізької області, у регіони, що залишилися, не було спрямовано достатніх збутових зусиль (обсяги реалізації по даних областях не перевищили 200 000 грн., або ж 1% від загального обсягу продаж).

4)   Погано сформований імідж підприємства негативно позначається на роботі з оптов-посередницькими фірмами. Плюс до цього повна відмова від співробітництва прямо з магазинами не дозволяє підприємству конкурувати на належному рівні на ринку.

5)   Виявлені мінуси в роботі підлеглих і керівників, зокрема не адаптивність працівників у кризових ситуаціях, неповне забезпечення підлеглих інформацією (якість і строки виконання робіт), а також погано розроблені функції планування й контролю негативно впливають на діяльність організації. До всього цього недостатній професійний рівень, низький ступінь мотивування і здатність переборювати опір новому знижує ефективність роботи кадрового потенціалу. Всі перераховані вище аспекти ставлять необхідним перед керівництвом підприємства впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможност ДП «Спектр». Запропонуємо в наступній главі практичні рекомендації з рішення цього питання.

3. Практичні рекомендації підвищення конкурентоспроможності ДП «Спектр»

У результат дослідження фінансової, збутової й маркетингової діяльності ДП «Спектр» можна зробити висновок, що на ринку це підприємство займає не досить високі позиції. Через неефективну стратегію керування в умовах твердої конкуренції й відсутності повноцінного зв'язку між відділом маркетингу і іншими підрозділами, вкладені кошти (не тільки в інноваційну діяльність, але й в інші сфери функціонування підприємства) не виправдовують себе, а за просто нераціонально використаються. У цій главі ми приведемо перелік рекомендацій, які сприяють посиленню конкурентних позицій на основі маркетингових принципів. І почнемо з обрання оптимальної для підприємства в умовах недоліку коштів стратегії.

3.1 Стратегічна спрямованість як застава успішного функціонування підприємства

Сьогодні вибір стратегії повинен визначатися не тільки можливостями підприємства, але й повинен передбачати потенційні перспективи в майбутньому. Втілення нижче представленої стратегії інтеграції з відсутніми ланками у технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» на ряду зі стратегією економії спершу спричинить втрату дистриб'юторів, але в майбутньому група цільових оптових компаній, на яких буде зосереджена збутова діяльність підприємства, зможуть виправдати себе, піднявши обсяги продаж товарів, безпосередньо реалізуючи їх у магазини, уникаючи контактів із зайвими неконтрольованими учасниками збутового ланцюга.

ДП «Спектр» на сьогоднішній день керується принципом максимально скорочення витрат, що дозволяє в умовах нестатки коштів зберегти бажані розміри прибутку. Представимо рекомендації з оптимізації витрат підприємства по нижче представлених напрямках.

Розроблено цілий ряд перевірених систематичних методів впровадження в умовах скорочення витрат. Вони дозволяють вирішити й таку, на перший погляд, нескладну проблему, як визначення того, які витрати необхідні, а від яких можна відмовитися. І ще один момент – вартість будь-яко реорганізації. Припустимо, що цей процес, у відмінності від запуску нового проекту, нічого не коштує, оскільки для його проведення використовують переважно внутрішні ресурси. План оптимізації витрат повинен складатися, виходячи із цілей компанії, у довгостроковому й найближчому періоді й стратег хнього досягнення.

Скорочення персоналу – перша думка, що спадає на думку керівництва, стурбованого зниженням витрат власної компанії. Найбільший ефект може принести звільнення низько кваліфікованих співробітників і заміна їх середньо кваліфікаційними, кількість яких на ринку трохи збільшилося й, природно, для збереження життєздатності організації варто витратитися на навчання співробітників.

Скорочення фонду оплати праці

Якщо від масових звільнень фірма змогла вберегтися, то зниження витратної заробітної плати (в $ еквіваленті) відбулося практично у всіх компаніях у період кризи. У період скорочення фонду оплати праці від керівництва потрібна більша індивідуальність окладів. Перспективи втратити роботу в умовах стискального ринку праці є істотним стимулом для підвищення продуктивності. Але великого значення набуває моральне стимулювання співробітників.

Керування фінансовими потоками

У фінансовій сфері на першому місці стоїть завдання мінімізації втрат від неплатежів або несвоєчасного погашення дебіторсько заборгованості.

Індивідуальна робота з дебіторами повинна стати основним заняттям фінансового відділу.

Міцна практика іноземних і вітчизняних виробників товарів по «закаченню» клієнтів масової кількості товарів за допомогою товарного кредиту повинна бути переглянута. Необхідно переорієнтувати свій бізнес на платоспроможних клієнтів. В умовах обмежених фінансових ресурсів варто відмовитися від амбіційних інвестиційних планів. Якщо ж стратегічний план не представляє такої можливості, пріоритет повинен бути відданий не на покупку нової техніки, а на придбання основних фондів через лізинг або оренду. Можливо, варто розглянути придбання старої техніки.

Підприємству, що перебуває в стані фінансової кризи, варто чітко вибудувати політичні присвоєння позикових коштів. Особливу роль можуть зіграти засновники. Залучення їхніх коштів, скажемо для збільшення статутного капіталу, може тимчасово поліпшити положення компанії.

Матеріальні потоки

Відносно сучасна система логістики, зокрема, грамотно сформована система доставки й розміщення складу – це те, що завжди відрізняли серйозне підприємство від самодіяльності в цьому бізнесі. У першу чергу, керівництво будь-якої структури постарається навести порядок на власному складі. Широко відомо правило «20 на 80».Експерти радять у першу чергу, звернути увагу на той факт, що близько 80% вартості запасів дають 20% найдорожчих товарів, ще одна третина дає 15% вартості, а на половину, що залишилася, доводиться усього 5% питомої ваги в загальних витратах. Природно оптимізацію логістики варто починати із самої компактної й найбільш дорогої групи товарів. Інший метод класифікації складається в поділі запасів на 3 групи залежно від характеру їхнього споживання й можливість прогнозувати, змінюючи потребу в тім або іншому товарі. Перша категорія товарів характеризується стабільним споживанням і строками поставки, обумовлені з високою точністю. Друга – це ресурси, потреба в яких визначається відомими тенденціями (наприклад, сезонними коливаннями) і середніми можливостями їхнього прогнозування. І, нарешті, до третьо групи відносять товари, потреба в яких виникає рідко й нерегулярно. Так, наприклад, наявність недорогих товарів з високим і середнім ступенем прогнозування потреби можна спланувати на цілий рік. Запасами дорогих товарів з високим ступенем передбачуваності можна управляти за принципом «точно в строк», що нереально для групи товарів з низькою точністю прогнозу.

Як показує практика, для наших керівників серйозною проблемою є скорочення комунальних витрат. Але ж комунальні платежі становлять на деяких промислових підприємствах 50% поточних витрат, у той час як зарплата 5–10%. А найпростіший спосіб рішення цієї проблеми – тимчасова консервація й висновок з обороту приміщень, які не потрібні для безпосереднього функціонування виробничого циклу.

Основна проблема, необхідність невідкладного рішення, якого в результаті кризи усвідомили керівники більшості компаній – необхідно розробити систематизовану програму підвищення виробничих активів і персоналу компанії. Це, безумовно, найбільш перспективний спосіб підвищення ефективност будь-якого бізнесу.

В основному українські підприємства використають комплексн стратегії конкуренції, які поєднують у собі трохи із представлених стратегій, зазначених у розділі 1.2, тому для зміцнення конкурентних позицій підприємства варто звернути увагу на стратегію «інтеграція з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» «(яку й скомбінувати зі стратегією скорочення витрат).

Це обґрунтовано тим, що зусилля підприємства, спрямовані на збільшення обсягів продаж, найчастіше не виправдують себе. Підприємство не може повністю відстежити реалізацію своєї продукції, оскільки відсутня пряма інтеграція з оптово – роздрібним ланцюгом. Варто не допускати перепродажу товарів, що випускають, одні оптово – роздрібних компанії іншим, оскільки останнє спричиняє неможливість визначити дійсно слабк ринкові ніші, займані продукцією ДП «Спектр». Орієнтуючись на кілька великих оптових і роздрібних дистриб'юторів (які безпосередньо реалізують товари магазинам і ведуть постійний облік обсягів продаж) і, додаючи можливі заходи щодо встановлення постійних і взаємовигідних контактів з ними, підприємство забезпечить себе стабільною реалізацією товарів і дасть можливість з'ясувати які регіони вимагають додаткових збутових зусиль.

3.2 Сегментування ринку і аналіз конкурентоспроможност підприємства

Одним з основних напрямків маркетингово діяльності є сегментація ринку.

Проведемо сегментацію ринку меблево продукції і визначимо річну ємкість ринку.

При оцінці величини сегмента варто враховувати характер продаваного товару і ємність потенційного ринку. Так, на споживчому ринку кількість покупців в одному сегменті може вимірятися десятками тисяч, тоді як на промисловому ринку великий сегмент може включати менш сотн потенційних споживачів. Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр» у м. Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд – Лайн». У м. Київ – ГП «Агротехнічна компанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосів лтд»; у м. Черкаси ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр – Информ», а також Одеса, Суми, Львів і Чигирин.

Виготовляючи запасні частини й деталі для тютюнових фабрик, підприємство налагодило постійні зв'язки з тютюновими фабриками міст Прилуки (АТ ТК «ВАТ – Прилуки»), Черкас (ЗАТ «Лиггетт – Дукат – Україна»), Києва (ЗАТ «Реэмстра – Київ – Тютюнова фабрика»).

Співпрацює із сільськогосподарськими підприємствами й суспільствами, виготовляючи для них сівалки й запасні частини до них і комбайнам.

Проведемо сегментацію ринку меблево продукції і визначимо річну ємкість ринку.

Таблиця 3.1. Сегментація ринку меблевої продукції

Підприємства, фірми, заводи
область	кількість	Кохв1	m1, тис. шт./год	Повна потреба	Річна ємкість ринку S тис. шт./год
				Sполн, тис. шт./год
Черкаська	550	1	20	11000	2200
Кіровоградська	412	0,9	18	6674,4	1334,88
Житомирська	360	0,7	16	4032	806,4
Вінницька.	155	0,5	15	1162,5	232,5
Миколаївська	120	0,5	15	900	180

Рис. 3.1 Річна ємкість ринку меблевої фурнітури

Ринкова частка

Найважливішим кількісним показником, що характеризу конкурентоспроможність продукції, є займана їм частка ринку.

Частка вітчизняного ринку (за останніми даними), займана продукцією промислово технічного ДП «Спектр» у загальному обсязі продаж товарів, становить 10%. Формулу 1.1, що дозволяє розрахувати частку ринку, ми застосували по кожному найбільш ходовому товару, що випускається підприємством.

Важливим показником, величину якого необхідно визначати й прогнозувати, є показник ринкової частки. Ринкова частка це відношення обсягу з певного товару даної організації до сумарного обсягу продажів даного товару, здійсненому всіма організаціями, що діють на даному ринку. Цей показник є ключовим при оцінці конкурентної позиції організації.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11