Дипломная работа: Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"
Найбільш ліквідні кошти підприємства – грошові. Тому погашення своїх поточних зобов'язань починають саме з них. Коефіцієнт абсолютної ліквідності відображає це покриття.
Таблиця 2.10. Коефіцієнт абсолютної ліквідності
| Роки | Коефіцієнт абсолютної ліквідності |
| 2001 | 0,001 |
| 2002 | 0,002 |
| 2003 | 0,004 |
| 2004 | 0,004 |
| 2005 | 0,02 |
Як ми бачимо, погасити свої зобов'язання за рахунок «живих» грошей підприємство не здатне. Покриття боргів іде за рахунок виробництва на давальницькій сировині й за рахунок бартерних товарних операцій. Від останніх варто відмовитися й перейти на жорсткі умови співробітництва з посередниками, що спочатку знизить і так невеликі обсяги реалізації, але зміцнить фінансову залежність підприємства (лише в тому випадку, якщо пріоритет співробітництва буде відданий лідируючим оптовим компаніям, які безпосередньо будуть реалізовувати продукцію підприємства магазинам із продажу електротоварів, не використовуючи послуги інших оптових організацій).
Коефіцієнт маневреності власного капіталу.
Цей показник вимагає особливої уваги, оскільки характеризує, яку частку у власному капіталі займає власний оборотний капітал (частина оборотного капіталу, що перебуває в розпорядженні підприємства, крім поточних зобов'язань).
Таблиця 2.11. Коефіцієнт маневреності власного капіталу
| Роки | Коефіцієнт маневреності власного капіталу |
| 2001 | 0,47 |
| 2002 | 0,31 |
| 2003 | 0,4 |
| 2004 | 0,44 |
| 2005 | 0,26 |
Через велику заборгованість перед кредиторами, що з кожним роком збільшувалася, не можливий зріст власного оборотного капіталу, хоча для власного капіталу характерна тенденція зросту. Цей факт служить передумовою для того, щоб керівництво підприємства вжило твердих заходів, щоб дебітори повернули свої борги, що спричинить можливість погасити кредиторську заборгованість.
У цілому, фінансово – економічний аналіз за 2001–2005 рік показав, що діяльність ДП «Спектр» низько рентабельна й підприємство перебува в нестабільному фінансовому становищі, оскільки спостерігається постійне збільшення кредиторських зобов'язань і значна частка оборотного капіталу доводиться на дебіторську заборгованість, хоча для власного капіталу й коштів характерний зріст. Обсяги продаж ростуть, але за рахунок низьких прибутків рентабельність падає. Підприємство перебуває в ситуації зростаючого ризику фінансової залежності через непогашення дебіторами своїх зобов'язань перед підприємством (що вимагає впровадження жорстких умов роботи з компаніями дистриб’юторами), а так само здійсненням бартерних операцій, що не дозволяють у добавок підприємству збільшити найбільш ліквідні кошти – гроші. Це спричиняє неможливість вчасно закуповувати сировину для виробництва й ставить ще в більшу залежність перед своїми кредиторами.
2.3 Методичне обґрунтування товарної політики ДП «Спектр»
Продукцію можна назвати конкурентоспроможності лише в тому випадку, коли вона відповідає вимогам і запитам споживачів.
З'ясування, які критерії є найбільш значимі при вибор товару, допоможе підприємству зміцнити конкурентні позиції своєї продукції.
По даним проведеного анкетування менеджерів-консультантів з продажу товарів і кінцевих споживачів було встановлено, що менеджери-консультанти на перше місце ставлять надійність і безпеку товару, на друге – ціну; кінцеві споживачі пріоритетне місце відводили ціні й практичності.
 |
Якщо товар невідомий ще споживачам, консультанти у своїх рекомендаціях покупцям у першу чергу будуть посилатися на високу надійність товару, навіть якщо ціна висока, аргументуючи свою пропозицію тим, що краще заплатити більше відразу і одержати максимальну корисність у використанні, ніж придбати дешеві товари, але витратити ще більше грошей на ремонт або повторну покупку.
Коли товар відомий споживачеві, вибір вони роблять самі, спочатку орієнтуючись на ціну, а потім вже на рекомендації консультанта. Тому, рекламуючи свою продукцію, основний опір треба робити на раціональне співвідношення високої надійності товару і його вартості.
Як було зазначено вище тільки сполучення високої надійност й доступної вартості товарам забезпечити підприємство високими обсягами збуту продукції. В умовах конкурентної боротьби існує ще одна умова ефективно реалізації продукції: необхідно, щоб товар був відомий ринку.
Щоб представити продукцію підприємства як конкурентоспроможну, необхідно діяти у двох напрямках: підсилити комунікаційні зв'язки з дистриб'юторами про товари, що випускають підприємством, а споживачев підносити інформацію таким чином, щоб робився упор на переваги товару й надання повноцінної інформації про характеристику і безпеку застосування, і, звичайно ж, формувати позитивний імідж своєї організації. В умовах економії витрат значні кошти для рекламної компанії. Щоб вирішити питання хоча б частково, необхідно знайти рішення.
Довіра споживачів до організації в цьому випадку можна сформувати лише безпосередньо, спілкуючись із ними. У цьому допоможуть участі в різних конференціях, виставках, виступах у ЗМІ, орієнтованих на кінцевого споживача. Саме останні заходи проводяться досить рідко підприємством.
2.4 Аналіз збуту товарів і оцінка конкурентно діяльності ДП «Спектр»
Служба збуту на підприємстві організована по регіональному принципі. Яких або обмежень при виборі каналів збутового ланцюга тут ні, що знижує ефективність збутової діяльності (тут працюють як з великими, так і із середніми, а також дрібними дистриб'юторами залежно від того, на яку суму надійшов замовлення). Відстежити реальні обсяги реалізації не можливо, оскільки багато оптових фірм перепродують товари, що випускаються підприємством, іншим оптово – роздрібним організаціям.
Необхідно цілеспрямовано здійснювати поставки в слабк ринкові ніші (куди були віднесені області, реалізація продукції по яких була нижче 200 тис. грн. або ж у процентному співвідношенні їхня частка в загальному обсязі продаж не перевищила 1%), якщо розглядати по регіональній ознаці, то це: Донецька, Одеська, Чернівецька, Херсонська, Хмельницька, Миколаївська, Волинська, Закарпатська, Запорізька, Тернопільська, Івано-Франківська, Вінницька області місто Севастополь і чотири області, у які взагалі не здійснювалися поставки підприємством – Львівська, Луганська, республіка Крим і Ровенська, що ми можемо побачити з таблиці 2.12.
Щоб уникнути неконтрольованих поставок, що спричинить неможливість подання реальної картини по реалізації продукції підприємством, підприємству варто позбавити свої збутові канали від зайвих ланок, тобто від численних перепродажів товарів іншим оптово – роздрібним організаціям компаніями, з якими співробітничає підприємство і які безпосередньо закуповують продукцію у підприємства.
Таблиця 2.12. Обсяги реалізації по областях за 2004 рік
| Область / місто | Обсяг реалізації | |
| тис. грн. | % | |
| Черкаська | 9487,213 | 39,65 |
| Кіровоградська | 7321,053 | 23,96 |
| Полтавська | 2982,463 | 9,53 |
| Дніпропетровська | 1900,875 | 7,25 |
| Житомирська | 1634,678 | 5,99 |
| Сумська | 865,90 | 2,52 |
| Чернігівська | 738,87 | 2,14 |
| Київська | 712,57 | 2,1 |
| Харківська | 421,965 | 1,44 |
| Запорізька | 198,534 | 0,81 |
| Херсонська | 195,76 | 0,67 |
| Донецька | 194,22 | 0,68 |
| Одеська | 185,431 | 0,66 |
| Хмельницька | 172,77 | 0,56 |
| Миколаївська | 163,66 | 0,54 |
| Волинська | 111,37 | 0,42 |
| Закарпатська | 89,1 | 0,36 |
| м. Севастополь | 78,44 | 0,25 |
| Чернівецька | 56,63 | 0,2 |
| Вінницька | 40,986 | 0,13 |
| Івано-Франківська | 36,834 | 0,06 |
| Тернопільська | 32,635 | 0,04 |
| Республіка Крим | 0 | 0 |
| Львівська | 0 | 0 |
| Луганська | 0 | 0 |
| Ровенська | 0 | 0 |
Необхідно робити акцент на головну групу товарів (меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми) і закріплювати за ними що залишилися (нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, столи монтажні, стелажі) і нужденні в зрості обсягів реалізації товари, що відносяться до групи 3.
Що стосується нових товарів, таких як – стільц столи монтажні, для стимулювання зросту продаж перерахованих товарів треба з початку провести ефективну рекламну компанію, починаючи з місцевого регіону, тільки після цього просувати їх на ринок, закріплюючи за зазначеною головною групою.
Між відділом маркетингу і збуту повинен функціонувати безперервний потік інформації, щоб результати проведених досліджень не залишилися тільки на папері, а були втілені в життя.
2.5 Аналіз кадрового потенціалу підприємства
Оцінка роботи підлеглого персоналу й керівників вирішу широке коло завдань. З одного боку, це виробничі завдання: виконання планів, досягнення поставлених завдань, забезпечення нормального функціонування підрозділів і всієї організації або обслуговування виробничих процесів, а з ншого боку – це завдання, пов'язане з більш ефективним використанням потенціалу працівників за рахунок того, що система оцінки дозволяють підвищувати рівень мотивації, визначаючи напрямок їхнього розвитку й стимулюючи потребу в навчанні й підвищенні кваліфікації.
За результатами оцінних форм для керівників і виконавців комерційної служби ДП «Спектр» були виявлені слабкі позиції в роботі з персоналом. Представимо спочатку висновки за перехресними показниками роботи керівників виконавців, що бідують в спільному підвищенні ефективності:
1) З боку керівників потрібне забезпечення працівників повноцінною інформацією для виконання ними доручено роботи, що полегшить виконавцеві планувати й організовувати свою роботу з обліком ясно поставлених цілей і завдань.
2) Керівникам і підлеглим варто бути більш адаптованими в кризових ситуаціях, з'ясування причин, виникнення яких буде сприяти до як найшвидшого прийняття рішень по їхньому усуненню.
3) Необхідно керівникам більш точно висловлювати свої вимоги до строків виконання роботи і обирати найбільш підходящі форми контролю за їхнім виконанням, щоб підлеглі, у свою чергу, вчасно справлялися з поставленими перед ними завданнями.
У ході анкетування були визначені наступні показники робіт, що вимагають найбільшої уваги:
а) з боку керівників:
– планування (планування й постановка цілей, коректування цих цілей якщо буде потреба);
– керування в критичних ситуаціях (визначення відхилень у роботі підлеглих, що вимагають втручання керівника);
- навчання підлеглих (забезпечення належного введення у посаду (адаптація) і навчання нових працівників);
- комунікації (обмін діловою нформацією з іншими підрозділами);
- нововведення (здатність переборювати опір у новому з боку підлеглих).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
