Курсовая работа: Разработка плана предприятия на 3 квартал 2007 года

·          стимулирование сбыта (представление и рекламирование товара);

·          установление контакта с покупателями, общение с ними;

·          приспособление товара;

·          ценообразование;

·          организация физического товародвижения (складирование, погрузка и разгрузка, транспортировка);

·          принятие риска и ответственности за функционирование канала.

II.5 План сбыта продукции (работ, услуг).

            Важной составной частью планирования сбыта является система планов, включающая стратегический (долгосрочный) и среднесрочный планы предприятия, а также годовой и краткосрочные планы сбыта предприятия.

          Стратегический план предприятия должен определять на перспективу важнейшие рынки сбыта, разработку перспективных технологий, выпуск важнейших видов продукции, основные принципы взаимодействия с внешней средой деятельности на рынках. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство предприятия. Среднесрочный план конкретизирует стратегический план предприятия. Годовой план сбыта продукции целесообразно разрабатывать в трех вариантах: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный.

         Пессимистический вариант предполагает наихудшие внешние и внутренние условия деятельности и по существу может обеспечить выживание предприятия при неблагоприятном развитии конъюнктуры рынка.

         Оптимистический вариант плана нацелен на благоприятную конъюнктуру. Этот план должен быть целью отдела сбыта предприятия.

         План, разработанный для наиболее вероятного развития рынка, является по существу плановым заданием для отдела сбыта. Этот план должен быть обсужден в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнение: отделе маркетинга, производственном отделе, отделе сбыта. При этом осуществляется координация годового плана сбыта с производственной мощностью предприятия, производственный отдел должен подтвердить возможность выполнения плана сбыта с учетом производственной мощности. После обсуждения плана сбыта, согласования его с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководством предприятия и передаче отделу сбыта для выполнения. Квартальные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактических данных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемов сбыта, ограничениях ресурсов. Выполнение плана сбыта должно постоянно контролироваться, квартальные планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах.

         Выпуская товар на рынок, предприятие всегда решает, сколько требуется посредников для того, чтобы обеспечить максимальный уровень охвата рынка и построить эффективную сбытовую сеть. В маркетинге разработаны три подхода к решению данной проблемы:

1.        интенсивное распределение – производитель стремится обеспечить наличие своих товаров в максимально большом количестве в торговых точках, чтобы обеспечить максимальный охват рынка;

2.        эксклюзивное распределение – выбор ограниченного числа посредников, которые непосредственно работают с товарами производителей. Эта стратегия используется тогда, когда производителю необходимо установить контроль над деятельностью продавцов и уровнем сервиса, который они оказывают;

3.        селективное (выборочное распределение) представляет собой нечто среднее между интенсивным и эксклюзивным распределением. Здесь также используется ограниченное число посредников, но больше чем в эксклюзивном. Данное распределение позволяет производителю добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками.

 Кроме перечисленных планов целесообразна также разработка недельных планов – графиков отгрузки продукции покупателям. С помощью этих планов-графиков координируются планы сбыта с планами производства.

Для многих предприятий существенной проблемой является распределение объемов сбыта по регионам, т.е. развертывание в регионах торговой сети.

Распределение объемов сбыта в региональном разрезе: открытие собственных фирменных магазинов, баз, складов готовой продукции должно быть обоснованным и приносить определенный доход. При обосновании распределения объемов сбыта по регионам нужно оценить привлекательность каждого региона для продавца, уровень доходности регионов для фирмы сравнением возможной выручки от продаж и расходов.

Большое значение при планировании сбыта имеет установление предельного ценового показателя, ниже которого цена не должна опускаться. Определяется он издержками производства и той минимальной ценой, неполучение которой делает продажу продукции бессмысленной. В редких случаях может возникнуть ситуация, когда продавец идет на установление бесприбыльной цены (на уровне издержек производства), если он желает обойти конкурента посредством более низкой цены. Наиболее сложным является установление объективной цены продажи определенного изделия. Объективная цена базируется на установившейся средней цене данного или аналогичного изделия с качественными средними характеристиками. Часто предприятие недополучает доход именно из-за того, что не имеет сведений о средней цене нового товара (или аналогичного ему), которая служила бы ему ориентиром. Чтобы определить объективную цену продажи товара, целесообразно составить конкурентный лист. Конкурентный лист представляет собой анализ имеющихся на рынке аналогичных изделий, сравнение с этими изделиями товара своего предприятия и определение на этой основе этого сравнения возможной цены, которую можно запрашивать за свой товар.

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.

 Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки. Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества: возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения результатов. Недостатком этого метода является распыление ответственности между руководителями. Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров, территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми агентами экономических факторов и планов компании. Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток – субъективный подход. Например, покупатель товара не может ответить с достаточной степенью точностью, какое количество этого товара он собирается приобрести в обозримом будущем.

Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента.

 Количественным методом прогнозирования сбыта продукции являются: методы экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа временных рядов, метод Бокса-Дженкинса и др. Метод экстраполяции основан на изучении сложившихся в прошлом и настоящем закономерностей развития изучаемого экономического явления и распространения этих закономерностей, на будущее исходя из того, что они могут быть устойчивы в течение некоторого периода времени. С помощью корреляционного анализа можно отобрать факторы, влияющие на сбыт продукции, измерить степень связи между выбранными факторами и объемом сбыта и составить прогноз сбыта определенного товара в будущем периоде. Регрессионный анализ позволяет выразить факторы, влияющие на объем сбыта, в виде регрессионной модели и воспользоваться полученной моделью для прогнозирования сбыта продукции.                          

 Анализ временных рядов относится к статистическим методам прогнозирования, сущность которых состоит в том, чтобы на основе математических моделей сформировать прогнозы объемов сбыта продукции. Метод Бокса-Дженкинса получил широкое распространение в развитых странах для прогнозирования объемов сбыта. Он заключается в разработке и отборе на базе компьютерной техники той математической модели, которая наилучшим образом отражает результат прежних объемов сбыта. Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от тех конкретных задач, которые ставит предприятие.  

В практике прогнозирования сбыта для получения достоверных результатов целесообразно использовать сочетание различных методов. Только в этом случае можно достичь эффективного прогноза.

Прогноз объема сбыта служит составной частью плана сбыта.

Протокол согласования цен – это документ, составленный по определенной форме, содержащий реквизиты ( документа, стороны, которые согласуют цену, дата согласования, подписи и печати с обеих сторон), наименование продукции (услуг), количество на заказ, единицы измерения и установленную сторонами свободную оптовую цену единицы изделия с суммой НДС

План сбыта на Ш  квартал 2007 г.

    Таблица 2.

Наименование изделий	Кол-во продаж, шт.	Оптовая цена пр-ия, руб./шт.	Объем продаж, тыс.руб.	НДС %	Сумма НДС, тыс.руб.	Объем продаж в отпускных ценах (в ценах продаж), тыс.руб.
1	2	3	4	5	6	7
Машина 01-13	1025	40698	41715	18	7508	49223
Машина 01-14	1342	46659	62616	18	11271	73887
Машина 01-15	645	45143	29117	18	5241	34358
Машина 01-16	1525	29700	45293	18	8153	53446
ИТОГО:	X	X	178741	18	32173	210914

 

Расчет таблицы №2

Графа 1 и 2 заполняются в соответствии с заданием

Графа 3 заполняется по данным калькуляции себестоимости и цен, согласованных с заказчиками и оформленных протоколом согласования.

Графа 4 = графа 2 * графу 3 / 1000

Графа 5 – согласно действующему законодательству, т. е. 18 %

Графа 6 = графа 4 * графу 5 / 100

Графа 7 = графа 4 + графа 6.

Руководитель________________               Ген..Директор_________________    

 ___________________________                          ____________________________   Подпись_____________________                              Подпись ____________________

                          (фамилия)                                                (фамилия)

« 15 » декабря               2007 г.                             «15  »  декабря                2007  г.

М.П.                                                                         М.П.

ПРОТОКОЛ _21_

согласования свободной оптовой цены (тарифа)

на продукцию (услуги) производственно-технического назначения

_______________________________

_________________________________________________

№п/п	Наименование продукции (услуг), марка, тип и т.п.	№ заказа	Количество на заказ	Ед. изм	Свободная оптовая цена ед. изделия в руб. с НДС 18%
1	2	3	4	5	6
1	Машина 01-13	1	1025	шт.	48022
2	Машина 01-14	2	1342	шт.	55057
3	Машина 01-15	3	645	шт.	53268
4	Машина 01-16	4	1525	шт.	35047

Общая сумма заказа                    210914 тыс. руб.

В том числе сумма НДС             32173 тыс. руб.

На срок действия договора завод оставляет за собой право изменения цен.

Начальник планово-экономического              Подпись_______________________

 

 

 

 

Раздел III.

Планирование производства продукции (работ, услуг).

        Планирование производства продукции имеет целевую направленность и последовательность. Для их определения существует несколько форм планирования. Формы планирования в зависимости  от  длительности  планов  делятся  на  пять видов:

             ~ оперативно – календарный;

             ~  текущий;

             ~  среднесрочный;

             ~ долгосрочный;

             ~ стратегический.

       Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере   носит условный характер. Различие между  ними  состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта  планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться  во все виды планов.

       Например, подготовка производства и  продажи  изделия  включается  в  долгосрочный  план.   Проектирование   изделия,   закупка   оборудования   и материалов для его производства включается в  текущие  планы.  Распределение персонала по объемам, связанным с производством  нового  изделия,  и  оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом в:

·     точности устанавливаемого интервала планирования;

·     степени  интеграции  и  дифференциации,   а   также   количестве показателей планирования;

·     степени точности расчетов затрат и результатов производства;

·     порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

        Рамки стратегического плана почти  всегда  подвижны,  так  же,  как  и сроки   получения  конечного  результата  и  суммы  расходов.  Как  правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как при  первом этапе еще не ясны  ни  содержание  работ,  ни  их  объемы.  Точное  адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов  и  конечным результатам определяется  в  текущих  и  особенно  в  оперативно-календарных планах.

        В целом долгосрочное, текущее  и  оперативно-календарное  планирования взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования.  Посредством планирования  связывается  в  единый  целостный   комплекс   весь   механизм управления предприятием.

        Стратегическое  планирование  заключается  в  основном  в  определении главных  целей  деятельности  предприятия  и  ориентировано  на  определение намечаемых конечных результатов  с  учетом  средств  и  способов  достижения поставленных  целей   и  обеспечения  необходимыми   ресурсами.   При   этом разрабатываются    новые    возможности    фирмы,    например,    расширение производственных  мощностей  путем  строительства  новых   предприятий   или приобретения оборудования, изменения  профиля  предприятия  или  радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в  10-15 лет,  имеет отдельные последствия, влияет на функционирование  всей  системы управления и основывается на огромных ресурсах.

         Тактическое  планирование  заключается  в  определении  промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и  задач.  При  этом  детально разрабатываются средства и способы решения задач,   использование  ресурсов, внедрение новой технологии.

         Представляет  интерес  следующее  толкование  терминов,  связанных   с планированием:

       планомерность – это основа управления;

       плановость – это  принцип управления;

       планирование –  важнейшая функция управления;

       плановые задачи  – метод управления;

       разработка и реализация плана  –  это  основное  содержание  процесса

   управления.

Среднесрочный план обычно содержит количественные  показатели,  в  том числе и  в отношении распределении  ресурсов.  В  нем  приводятся  детальные сведения о разбивки по продуктам, данные о  капиталовложениях  и  источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее  планирование  осуществляется  путем   детальной   разработки оперативных планов для компании в целом  и  ее  отдельных  подразделениях  в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по  научным исследованиям, планов по  производству  материально-техническому  снабжению. Основным звеном текущего  плана  производства  является  календарные  планы, которые  представляют  собой  детальную   конкретизацию   целей   и   задач, поставленных  стратегическим  и  среднесрочным  планами.  Календарные  планы производства составляются на основе о  наличии  заказов,  обеспеченности  их материальными ресурсами:  степени  загрузки  производственных  мощностей  их использовании с учетом обусловленных сроков  исполнения  каждого  заказа.  В календарных планах производства предусматривается расходы  на  реконструкцию имеющихся мощностей,  замену  оборудования,  сооружение  новых  предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту  продукции  и  предоставлении  услуг включаются показатели по экспорту  продукции,  заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию

        Оперативно-календарное  планирование  является  развернутым  продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

v детализацию текущего плана и  доведение  его  заданий  до  каждого  цеха, отдела или участка;

v организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз  готовой продукции, организацию контроля качества;

v обеспечение сплошного контроля  за  ходом  производственного  процесса  и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

 

      Реализация оперативных планов осуществляется  через  системы  бюджетов или финансовых планов, которые составляются  обычно  на  год  или  на  более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план предприятия. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо  для  достижения намеченных  планов  финансовых  показателей.  При  его  составлении,  прежде всего,  учитывается   показатели,   разработанные   в   стратегических   или оперативных  планах.  Через  бюджет   осуществляется    взаимосвязь   между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

           Последовательность планирования производства продукции (работ, услуг):

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10