Дипломная работа: Організація управління персоналом підприємства
Система підготування може бути ефективної тільки в тому випадку, якщо буде проаналізоване існуюче положення, оцінене перспектива сформована уява бажаного майбутнього, спрогнозовани зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.
Порівнянний аналіз традиційного та інтегрованого навчання дає така таблиця:
Таблиця 9.
| Параметри | Традиційне навчання усередині підприємства | Навчання, сполучене з організаційним розвитком |
|
Об'єкт Утримання Ті, що нав-чаються Навчальний процес Стиль навчання Ціл навчання Форма проведення Відповідальність за проведення Стабіль-ність програми Концепція навчання Участь у підготу-ванні навчальних та інших програм Спрямованість Активність учасників |
Окремий керівник Основи управлінських знань і навичок Керівники молодшої і середньої ланки Заснований на інформації і раціоналізації Виходить з предметів і особливостей викладача Раціональність ефективність
Місцев семінари, курси Викладачі, організатори Стабільна Адаптація керівників до потреб підприємства Учасники не включені в упорядкування навчальних програм Орієнтація на знання, що можуть придатися в майбутньому Як правило, малоактивні |
Групи, межгрупповые зв'язки, керівник і група Комунікативн навички, уміння разрешать проблемы Вс керівники аж до вищої ланки Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях Виходить з особливостей учасників, їх досвіду, проблем, відношень і умінь консультантів Пристосування, зміна, інформування Вільний вибір форм у залежності від необхідності і ситуації Учасники Гнучка програма, адаптована до ситуації Одночасно змінити керівників і організацію Керівники беруть участь в упорядкуванні програм зміни підприємства Орієнтація на конкретну зміну Як правило, дуже активні |
Управління службово-фаховим просуванням персоналу в організації
Службово-фахове просування - серія поступальних переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними горизонтальними. Це і запропонована організацією послідовність різноманітних щаблів (посад, робітників місць, положень у колективі), що співробітник потенційно може пройти.
Система службово-фахового просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, застосовуваних у різноманітних організаціях. В практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста і просування керівника. Останнє, у свою чергу, має два напрямки: просування функціональних керівників просування лінійних керівників. Наприклад, система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів.
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів.
Другий етап - робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію.
Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчо ланки управління. Протягом усього періоду (2-3 року) із даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління.
П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищо ланки управління.
Необхідно також зупинитися на характеристиці роботи менеджера з персоналу кадрової служби організації. Менеджер з персоналу повинний мати знання в області управління персоналом в організаційному, управлінському, правовому, обліко-документаційнох, педагогічних, соціально-побутових, психологічних, соціологічному аспектах, що дозволяють йому здійснювати весь цикл робіт із персоналом: від вивчення ринку праці і наймання персоналу до відходу на пенсію і звільнення. Він повинний бути готовий виконувати такі функції:
· розробка стратегії управління персоналом;
· розробка кадрової політики і планування кадрової роботи;
· забезпечення кадрами робітників і спеціалістів необхідної кваліфікації, необхідного рівня і спрямованості підготування;
· аналіз кадрового потенціалу, прогнозування і визначення потреби в робочих кадрах спеціалістах, маркетинг персоналу;
· підтримка ділових зв'язків із службами зайнятості;
· планування, організація і контроль підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спеціалістів і керівників; комплектування керівними, робочими кадрами і спеціалістами організації з урахуванням перспектив розвитку;
· створення умов для найбільше повного використання і планомірного росту робітників, планування кар'єри і службово-фахового просування персоналу;
· оформлення прийому, перекладу і звільнення робітників;
· мотивація праці робітників;
·участь у розробці і впровадженні планів соціального розвитку організації;
· робота з профорієнтації;
· формування трудового колективу (групові і особистисні взаємовідносини, морально-психологічний клімат, єдність методів і умінь у досягненні кінцево цілі, особиста і колективна зацікавленість);
· розробка застосування сучасних методів управління персоналом.
3.3 Методи оптимізації управління персоналом організації.
Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям стратегії розвитку. Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційно реальності:
· кадров процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;
·будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфіґурації;
· якісн кількісні характеристики персоналу.
Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації. Стислий опис таких процесів подано в таблиці:
Таблиця 10.
|
Основні кадрові процеси організації |
Індикатори аудита (параметри діагностики) |
| 1.Планування трудових ресурсів | Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, що є потребу в кадрах |
| 2. Набір персоналу |
Опис засобів поширення інформації про потребу в персоналі, використовуваних засобів набору. Оцінка результативності набору (фінансової і якісної). Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, обеспеченности вакансий кандидатами |
| 3. Добір персоналу |
Оцінка результативності розробленої програми оцінних процедур. Аналіз змін кадрового потенціалу організації |
| 4.Розробка системи стимулювання |
Аналіз структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності. Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на ринку праці, продуктивності і прибутковості організації. Проведення порівняльних досліджень, визначення |
| Продовження таблиці 10. | |
| ефективно системи винагороди | |
| 5.Адаптація персоналу |
Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість робітників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в підрозділах новачків). Опис проблем, що виникають у період адаптації |
| 6.Навчання персоналу | Аналіз цілей і використовуваних форм навчання. Оцінка кількості минулих навчання (по темах). Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми навчання. Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: із погляду витрат, кількості персоналу, практично орієнтованості програм, фактичних результатів, зміни мотивації до прац соціально-психологічного клімату і т.д.) |
| 7. Оцінка трудової діяльності | Оцінка атестації, періодичності її проведення, що подається результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації |
| 8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення |
Оцінка ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу. Оцінка результативності методів планування кар'єри |
| 9.Підготування керівних кадрів |
Аналіз проектування управлінської діяльності в організації. Оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготуванні управлінського персоналу |
|
10. Моніторинг соціально-психологічно ситуації та органі-зація комунікації усередині підприємства |
Діагностика кадрових процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціально напруженості в організації. Діагностика організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності іншим елементам організації (цілям, структурі, технології, фінансам, системі управління, кадровому складу). Визначення потреби в підготуванні і реалізації програм розвитку внутрішньоорганізаційно комунікації |
Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;
2) оцінку відповідності рівня підготовленост персоналу вимогам діяльності;
3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках;
5) оцінку плинності кадрів.
Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:
· рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;
· потреби в навчанні;
· стил управління;
· соціально-психологічний клімат;
· інноваційний потенціал;
· основн джерела опору змінам;
· розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).
Недирективні методи скорочення персоналу
Якщо підприємство потрапляє в ситуацію кризи, то одним із засобів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних робітників. Проте при використанні традиційних форм скорочення (звільнення по закінченні встановленого закономом терміна) виникає множина негативних, наслідків, що часто поведуть до мінімуму всі можливі виграші.
Вирішити таку проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до ндивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити сво поводження, місце в структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації. Основний інструмент недирективного скорочення - емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості відходу з організації. Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.
Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу повинний бути адекватний корпоративній культурі організації та особливостям працюючого персоналу. Тільки в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного відношення з боку персоналу і виникнення конфліктів в організації.
Розглянемо процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства та його вплив на реалізацію плану фінансового оздоровлення. Він може бути поданий у виді послідовних основних фаз діяльност керівництва підприємства:
· фаза агітації - створення в персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля робітників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного і впливового лідера; установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства;
· фаза фахового росту - створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в робітниках кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього;
· фаза нтеграції - створення нових рольових моделей, що закріплюють у культур кризового підприємства нові зразки діяльності і поводження; творчий розвиток удосконалювання цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об'єднати зусилля всіх робітників кризового підприємства.
Основні принципи управління персоналом кризового підприємства
Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентноздатності кризового підприємства:
1) ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентноздатності персоналу з усуненням структурних підрозділів і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;
2) пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів уява фірми. Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний; він ґрунтується на декількох істотних принципах.
При проведенні реорганізації ефективна практика припускає:
· превагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, обращая увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;
· взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенн скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізац нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу;
· кадрову структуру, найбільшою мірою отвечающую сформованої ситуації, і пользующийся підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;
· періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;
· підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві;
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
