Дипломная работа: Організація управління персоналом підприємства

· створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться;

· враховувати при підготуванні інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистисні характеристики аудиторії;

· намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень. 

При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів:

· продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу повне припинення діяльності;

· уведення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера;

· пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника.

Саме цю кризу можна вважати власною кризою. Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні цілком особливі спеціалісти, спроможні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати в цілком особливому стилі відношень - орієнтованому на лідера.

 

Розділ 3.  ТЕХНОЛОГІЇ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ.

 

3.1.     Методи формування кадрового складу.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприя розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.

В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищ управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграц загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг взаємної підтримки в групах.

Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденц розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

Найбільше істотними можуть виявитися:

· рівень підготування;

· спроможність до командної роботи;

· тип управлінської ролі;

· тип організаційної культури.

Тому при побудові організац необхідно враховувати:

1.   Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.

2.   Особливост споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти. 

Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.

Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі – це спроба відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

· розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;

· розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;

·  розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;

·  реалізацію оцінних заходів;

·  розробку програм розвитку персоналу;

·  оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Розрахунок потреби в персонал організації складається з поєднання таких цілей як визначення необхідно чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволя здійснити використання нормативних  документів: виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.

Розрахунок чисельност персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним.

Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:

А = Ч + ДП,

де Ч – базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва;

ДП – додаткова потреба в кадрах .

Базова потреба в кадрах визначається по формулі:

Ч = ОВ/В,  де

ОВ – об’єм виробництва;

В –  вироботок на одного працюючого.

Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо по таких категоріях:

· робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

· робітники-тимчасовики (з урахуванням закріплених зон трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);

· учні (з урахуванням потреби в підготуванні нових робітників і планових термінів навчання);

· обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);

· керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.

При розрахунку додатковій потреби враховується:

ДП = А пл – Аб,

де Апл і Аб – загальна потреба в спеціалістах у планований і базовий періоди;

· розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва) ;

· часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів;

 · відшкодування природного вибуття робітників, що займають посади спеціалістів керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, урахування…);

·  вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття робітників.

При визначенні потреби в спеціалістах на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галуз виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченост спеціалістами, що обчислюється відношенням числа спеціалістів до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба в спеціалістах) буде виглядати в такий спосіб:

А = Чр х Кн,

де Чр – середнєсписочна чисельність робітників;

Кн - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Проводячі аналіз кадрово ситуації в регіоні неохідно звертати увагу на результати аналізу робочих місць, які  можуть бути використані в ході реалізації таких кадрових програм:

Таблиця 6.

Найменування програми	Утримання нформації і цілі її використання
Опис робочого місця Специфікація робочого процесу Створення проекту робочого місця Добір співробітників	Виклад суті робочого процесу, обов'язків робітника і ступінь його відповідальності, зведення про умови роботи Особистисні і фахові якості, якими повинний обладать исполнитель Оптимальне сполучення елементів, обов'язків, задач, пов'язаних із даною робочою посадою Використовувані при проектуванні процедур добору та оцінки кандидатів на посаду особистисн фахові якості, якими повинний володити виконавець
Оцінка результативност праці Підготування кадрів удосконалювання кваліфікації Планування кар'єри просування по службі Оплата праці Безпека праці	Планова і фактична продуктивність, що використовувається для розрахунку «прийнятного» (етичного) рівня продуктивності праці для РМ Опис виробничих задач функцій, перелік професійно значимих якостей і навичок для створення ефективних програм підготування Дані про взаємозалежність послідовність виробничих процесів для створення оптимальних програм просування і ротації Дані про умови праці, рівн продуктивності з метою одержання бази для зіставлення, адекватної оцінки та ефективного стимулювання Інформація про безпечні нормативи роботи, розташування устаткування, взаємодії робітників із метою створення нструкцій з техніка безпеки, оцінки і заохочення  за їх виконання

Наймання, оцінка і добір персоналу в організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об’єднують таки загальні положення:

1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.

2. Добір персоналу. При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

де Кн –  якість набраних робітників, %;

      Рк – усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;

     Пр – відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;

     Ор – відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;

     Ч – загальне число показників, облічених у розрахунку.

Особо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу.  В цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в добор таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

· розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;

· широкий пошук претендентів, коли  ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

· перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

· добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.

При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу. 

Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) відношення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські спроможності; 5) уміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати реалізовувати рішення; 8) спроможність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичного характеру.

Практичний досвід найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом.

Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

· попередню відбіркову бесіду;

· заповнення бланка заяви;

· бесіду по найманню (інтерв'ю);

· тестування;

· перевірку рекомендацій і послужного списку;

· медичний огляд;

· ухвалення рішення.

Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолю безпосередній  керівник або призначена їм особа.  Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня. 

Переваги методу добору - ндивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мір вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість дорожнеча використовуваних процедур.

Управління соціальною орієнтацією та адаптацією персоналу організації .

Фахова орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів регулятором зв'язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликан сприяти покриттю потреб організації в робочій силі в необхідному якісному кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності.

Фахова орієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості.  Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненн кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого склада поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці.

Принципові цілі адаптації можна зводити до такого:

· зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менше ефективно і потребує додаткових витрат;

· зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках;

· скорочення текучості робочої сили;

· економія часу керівника і співробітників;

· розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

Для досягнення цих цілей в організації доцільно мати в чинних підрозділах по управлінню персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією кадрів.  Штат такого підрозділу повинний складатися як мінімум із двох людин: профконсультант (фахова орієнтація) і менеджер з персоналу (добір, підготування та адаптація робітників).  В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.

Підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією повинен виконувати такі функції:

· вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу;

       · наймання добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та нтерв'ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації;

· розставляння кадрів по підрозділам, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу.

3.2. Методи підвищення продуктивності персоналу.

Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, що можуть бути використані при виконанн роботи.

Коли говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну (потенційну) працездатність - ті ресурси, що могли б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну (стандартну) працездатність - ті ресурси, що звичайно використовуються. Фактична працездатність всегда нижче, ніж потенційна.

Говорячи про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості (як індивідуальні, так групові), що можуть бути використані в діяльності організації:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10