Дипломная работа: Організація управління персоналом підприємства

· ефективні системи оцінки і стимулювання праці;

· використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;

· програми спеціалізованого підготування, навчання і розвитку персоналу;

· методи планування кар'єри.

Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана з рівнем ефективності праці.

Основна проблема організаторів виробництва в даній області поза залежністю від форм власності - тенденція до зниження ефективності виробництва.  В зв'язку з цим головними цілями діяльност служб управління персоналом у цьому напрямку є:

· скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;

· підвищення гнучкості виробництва;

· підвищення якості товарів;

· удосконалювання процесів технічного і технологічного контролю.

Загальний рівень продуктивност визначає такі типи факторів:

· короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії в зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивн (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);

· довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).

Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці.

1.   Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність).

2.   Оцінка відношення обсягу продажу що  до витрат на:

· вартість контролю якості;

·  вартість гарантованого ремонту;

· чисельність виробничих робітників;

· чисельність усього персоналу;

Управління продуктивністю прац включає такі елементи:

· управління якістю;

· планування процедур, підвищення ефективності;

· вимір трудовитрат і нормування праці;

· бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

Необхідно брати до уваги фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни прац при постійному рості рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

Нормування праці - це заходи щодо оцінки кількості праці, що повинно бути реалізоване в рамках заданої технології.

Діяльність по нормуванню прац в управлінні персоналом є комплексної і дає можливість вирішувати суміжн задачі.  Основні цілі нормування:

· планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);

· розрахунок витрат на заробітну платню;

· оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Для створення ефективно системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснювати:

1) аналіз діяльності;

2) розрахунок твердження базових норм;

3) моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм у залежності від зміни стана матеріально-технічного забезпечення;

4) упровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;

5) моніторинг норм праці.

До основних методів нормування праці відносять:  

· традиційний - хронометраж, при якому шляхом численних вимірів проводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;                             

· оцінка "вартості праці" - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів по факторах: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, нтенсивність праці, відповідальність роботи;                              

· визначення "плаваючого тарифу”

Нормування управлінської праці.  Через нерегламентованість, мінливість діяльност нженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування х праці можуть виявитися неефективними.

В даний час використовуються такі методи управлінської праці:

· метод аналогії - заснований на урахуванні досвіду роботи ефективно чинних підприємств;

· метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП управлінців для усього виробництва і по підрозділах;

· метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, що можуть бути розчленовані на повторювані операції) - через розчленовування на операції та аналіз часу, необхідного для проведення операцій.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

· опис функцій;

· визначення вимог;

· оцінку по факторах (конкретного виконавця);

· розрахунок загальної оцінки;

· зіставлення зі стандартом;

· оцінку рівня співробітника;

· доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки:                                                                                                   Таблиця 7.

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1.Повсякденна оцінка фахової діяльності (сильних слабких сторін)	Один раз на день, один раз на тиждень	Анкетування по фактичних діях Обговорення	Зворотний зв'язок з оцінюваним із метою модифікац поводження і навчання
2.Періодична оцінка виконання обов'язків	Один раз у півроку, рік	Анкетування по фактичних діях і результатах праці  ­ Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспективи і розробка спільних цілей
3.Оцінка потенціалу  ­	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

 Основні підходи до оцінки праці

1.   Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).

2.   Оцінка поводження (по критеріях, пов'язаних із діяльністю, що виконується). 

3.   Рейтинги успішності (по ряді шкал, відбиваючих поведінкові виміри або виміри рис).

Існують таки методи індивідуальної оцінки. 

· Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань або описів.

· Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета.

· Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного.

· Шкала рейтингів поведінкових установок, де описуються вирішальні ситуації фахової діяльності.

До методів групової оцінки відносять: 

· Метод класифікації.

· Метод альтернативної класифікації.

· Порівняння по парах.

· Метод заданого розподілу.

Атестація персоналу це кадрові заходи, що покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі робітника.

Функції по проведенню атестац розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами з персоналу (кадровими службами):

Таблиця 8.

Лінійні керівники	Кадрові служби
	Базуючись на корпоративної політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу
Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки	Розробляють нормативні і методичні матеріали Організують атестаційні процедури
	Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур співбесід
Беруть участь в атестаційних процедурах в якості експертів, готують індивідуальн оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для тих, що атестуються
Беруть участь у роботі атестаційних комісій	Контролюють реалізацію атестаційних процедур Опрацьовують аналізують дані Здійснюють збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри)

З урахуванням цілей атестації можна говорити про дві  її складові частини: оцінку праці та оцінку персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення утримання, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що подана в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства.  Оцінка праці да можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості робітника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практиці управління показує, що корпорац використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльност робітників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів.  

Кадровий резерв - це група керівників спеціалістів, що володіють спроможністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, запропонованим посадою того або іншого рангу, що підвергнулись відбору і минули систематичне цільове кваліфікаційне підготування.

Існують такі етапи роботи з резервом.

Етап 1.  Аналіз потреби в резерві. 

Е т а п 2.  Формування та упорядкування списку резерву.

Е т а п 3.  Підготування кандидатів.

План роботи з резервом керівних кадрів.

1.   Визначення потреби в керівних кадрах

2.   Добір вивчення керівних кадрів.

3.   Комплектування резерву, розгляд, узгодження і твердження резерву.

4.   Контроль за підготуванням резерву керівних кадрів.

5.   Визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посаді.

Плани кадрового резерву можуть складатися у виді схем заміщення, що мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різноманітних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку організаційно структури, орієнтованої на конкретні особистості з різноманітними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами керування персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

Управління діловою кар'єрою в організації

Ділова кар'єра - поступальне просування особистості в якийсь сфері діяльності, зміна навичок, спроможностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних із діяльністю; просування вперед по якось обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.

Кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поводження індивіда, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.

Кар'єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі своєї фахової діяльності проходить усі стад розвитку: навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримка і розвиток ндивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію.

Кар'єра міжорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримка і розвиток ндивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію.

Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким частіше усього зв'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільше зримо.  Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високий щабель структурної ієрархії (підвищення в посаді, що супроводжується більш високим рівнем оплати праці).

Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної службової ролі на щаблі, що не ма жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на старому щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди).  Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінне і постійне прямування нагору по організаційній рархії.                          

Планування кар'єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, спроможностей і цілей людини, із вимогами організації, стратегією і планами розвитки, що виражається в упорядкуванні програми фахового і посадового росту.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер з персоналу, самий співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що з моменту прийняття робітника в організацію і до гаданого звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування робітника по системі посад або робочих місць. Робітник повинний знати не тільки сво перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинний домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.

На різних етапах кар'єри людина задовольня різноманітні потреби.

Попередній етап включає навчання в школі, середню вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може перемінити декілька різноманітних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потреби відповідає його можливостей. 

Далі наступає етап становлення, що триває приблизно п'ять років від 25 до 30. В цей період робітник освоює професію, набува необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження з'являється потреба до встановлення незалежності. 

Етап просування триває від 30 до 45 років. В цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. 

Етап зберігання характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік удосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активно діяльності і спеціального навчання, робітник зацікавлений передати свої знання молоді. 

Етап завершення триває від 60 до 65 років.  Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу. В цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється. 

На останньому, пенсійному етапі, кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що були неможливі в період роботи в організац або виступали у виді хоббі.

Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, проведених кадровою службою організацій, по плануванню, організації, мотивації і контролю службового росту робітника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, спроможностей і схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організацій. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості робітника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повного розкриття спроможностей людини.

Етапи організації навчання

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10