Дипломная работа: Диверсифікована стратегія розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Центр ділових інвестицій"
Ринки є сферою обміну товарами. Кордони їх визначаються не лише географією, але і особливостями вживання або використання продукції.
Ресурси охоплюють як інвестиції, так і поточні витрати. Інвестиції, як правило, прямують на здійснення фінансової підтримки стратегії, дозволяючи таким чином судити про переважаючі ціннісні орієнтири організації. Витрати засобів на розвиток ринків, навчання персоналу і інші види нематеріального забезпечення теж можна розглядати як інвестиції.
Структурні зміни, тобто придбання і продаж підприємств – важливий показник філософії стратегічного менеджменту організації. Ініціативи, що передбачають структурні зміни, рідко виникають на рівні підприємства. Структурні зміни передбачають істотне поліпшення майбутнього організації.
Програми розвитку, націлені на розвиток виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділової активності і так далі, – частина загально нвестиційної програми. Плани досліджень і розробок, що існують в організаціях, результатом стратегічної політики і диктуються розвитком технології або потребами ринку.
Культура і компетентність управління є індикаторами стратегії. Завжди слід знати, наскільки ефективний менеджмент і особливо як стимулюється або карається заповзятливість. Рівень домагань організації зазвичай визначається адміністрацією, але при цьому бажано, аби він був схвалений всіма провідними виконавцями.
Оцінка здатності організації до стратегічного лідерства також дуже важлива. По відповідях на питання про те, які місія організації, її ціл стратегія, можна судити про її здібність до стратегічного лідерства.
Культура організації характеризується її відношенням до ряду основних цінностей і складається з [3]:
стосунки до підприємницького ризику;
прийняття підприємницького духу, прагнення до ведення справи на високому рівні, орієнтації на незалежність;
відношення до проблем якості продукції і задоволення потреб покупців;
відношення до людей (покупців і службовців);
відношення до роботи (успіхів і невдач).
1.2 Класифікація стратегій організації
Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють наступні стратегії [4]:
по рівню управління, на якому розробляється стратегія;
по стад «життєвого циклу» підприємства;
по характеру поведінка на ринку;
по позиції в конкурентному середовищі.
Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:
корпоративну;
ділову;
функціональну;
ресурсну;
оперативну стратегії.
Серед загальних стратегій, які мають місце на продовженні «життєвого циклу» підприємства, розрізняють [4]:
стратег зростання;
стратег стабілізації;
стратег скорочення;
стратег реструктуризації.
По характеру поведінка на ринку розрізняє активну і пасивну стратегії [4].
Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:
диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);
технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);
наступательностью (бажанням випередити конкурентів у випуску і продажі новій продукції).
Пасивна стратегія характеризується:
концентрацією діяльністі фірми на певній діяльності;
ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає споживчий попит, а потім визнача технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити цей попит);
обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на д конкурентів).
Пасивний вигляд стратегій може бути двох форм: рецептивною і адаптивною.
Для рецептивно стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.
Адаптивна стратегія має на меті стриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, прикладів і так далі
Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиції організації, яка кида виклик ринковому оточенню, яка знає своє місце на ринку) використовуються різн стратегії конкурентної боротьби.
Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях [5]:
1) корпоративна стратегія – стратегія для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона необхідна для досягнення цілей на загальнокорпоративному рівні;
2) ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;
3) функціональна стратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансову стратегію і т.д.;
4) операційна стратегія – вужча стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгівельних,регіональних представників і відділів.
Стратегія нижнього рівня підтримує і доповнює стратегію високого рівня і робить свій вклад в досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.
Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії [6]. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи вс напрями діяльності компанії. Корпоративна стратегія виявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи у всіляких областях, а також в діях і підходах, направлених на поліпшення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія.
Корпоративна стратегія виявляється в тому, як диверсифікована підтверджує свої ділов принципи у всіляких областях, а також в діях і підходах, направлених на поліпшення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія.
Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає чотири види дій.
Дії з досягнення диверсифікації. Перша проблема диверсифікації – проблема визначення сфери діяльності, зокрема в яких галузях промисловості працюватиме компанія і яким чином – шляхом відкриття нової компанії або придбання стійкого лідера, знов створеної компанії, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями. Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися декількома галузями промисловості або поширюватися на багато, що визначить позицію компанії в кожній з цих галузей.
Кроки по поліпшенню загальних показників роботи в тих галузях, де фірма вже працює. Із зміцненням позиції компанії у вибраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішення мають бути прийняті по відношенню до зміцнення конкурентних позицій в довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, в які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути успішнішими, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективност виробництва, ділячись відсутніми управлінськими технологіями і ноу-хау і так далі. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить в собі орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на неприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або невідповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.
Знаходження доріг здобуття синергетичного ефекту серед родинних господарських підрозділів перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою діяльність в бізнес зі схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими ж покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, яка переходить на абсолютно нову для неї діяльність в інших галузях. При родинній диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів. Чим сильніше зв'язок між всілякими напрямами діяльності компанії, тим більше можливість досягнення конкурентних переваг.
Створення нвестиційних пріоритетів і напрямів ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Всілякі сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються один від одного з точки зору інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжувати необхідність інвестування у всілякі сфери діяльності для розподілу засобів в найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад ті, які постійно мають низький дохід або знаходиться в непривабливих галузях.
Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть основну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, які поступають від керівників нижньої ланки управління. Керівники ключових виробництв теж можуть брати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються приймаються Порадою директорів компанії.
Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії [6]. Бізнес стратегія складається з ряду підходів напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.
Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, направленим на забезпечення успішної діяльності фірми одній специфічній сфері бізнесу. Єство ділової стратегії в тому, що б показати, як завоювати довгострокові конкурентн позиції.
Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної позиц компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:
1) реагування на зміни, які відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиц нших значимих областях;
2) розробка конкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть дати відчутну перевагу перед конкурентами;
3) об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;
4) вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.
Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією лежить в умінні розробляти заходи, здатн забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою компанія може розраховувати на вищий рівень прибутки, ніж в середньому по галузі. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.
Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певно сфери бізнесу [6].
Функціональна стратегія, хоча і є вужчою в порівнянні з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії лежить в підтримці загально ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Окрім цього значення функціональної стратегії лежить в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, який містить необхідні заходи щодо підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і міс компанії.
Базова або ділова стратегія підприємства повинна спиратися на функціональні стратегії. Це досить неоднозначний і непростий процес, оскільки кожен підрозділ, кожна служба ма своє бачення перспективи. Складність полягає ще і в тому, що не завжди функціональні стратегії стикуются між собою, інколи навіть протиречать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх повинне вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних відділів.
Серед основних функціональних стратегій виділяють [6]:
1) стратегію маркетингової діяльності;
2) інноваційну стратегію;
3) стратегію виробництва;
4) фінансову стратегію;
5) соціальну стратегію;
6) екологічну стратегію;
7) стратегію структурних перетворень.
Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного затвердження, то обов'язок керівника – виявити невідповідності і усунути їх.
Операційна стратегія. Операційні стратегії, порівняно із стратегіями вищого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Основна відповідальність за розробку операційних стратегій лежить на керівниках середньо ланки, пропозиції яких мають бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.
Менеджери середньої ланки управління – складова частина команди по розробці стратегії. Регіональному менеджерові необхідна стратегія, адаптована згідно особливостей ситуації в регіоні. Менеджерові по виробництву необхідна стратегія, взаємозв'язана з цілями підприємства, сформованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, які існують на підприємстві. Менеджерові по рекламі необхідна стратегія, яка забезпечу максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.
1.3 Стратегія диверсифікації і етапи її розробки
В даний час на підприємствах і в галузях промисловост України виявляються тенденції диверсифікації і інтеграції як найбільш перспективних напрямів зміни господарських структур.
Диверсифікація (від латів. Diversificatio – зміна, різноманітність) – це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблюваних виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і так далі). У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств в галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності [10]. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси або конгломерати [7].
Диверсифікація є одним із способів розвитку підприємства. Вона є поширенням його виробничої і комерційної діяльності за межі спеціалізації, що склалася раніше, на безліч галузей економіки господарських сфер, які не зв'язані між собою прямою виробничою кооперацією не конкурують один з одним.
Переваги диверсифікації як однією з форм концентрац виробництва і організації продуктивних сил полягає в [7, 11-12]:
- досягненні синергетичного ефекту (взаємного посилення) в різних видах діяльності. В результаті синергетичного ефекту закладається основа для зниження витрат і збільшення споживчої вартост продукції;
- зниженні підприємницької риски, завдяки тому, що підприємство заробляє прибуток і розміщує капітал в різних галузях, які в нерівній мірі схильні до кон'юнктурних змін;
- концентрації економічного капіталу підприємства (фінансових і матеріальних ресурсів) при збереженні його мобільності. За допомогою постійного переливу і розподілу капіталу між різними сферами залежно від підвищення і пониження норми прибули диверсифікація забезпечує не просто рівновагу між попитом і пропозицією на товари, а, що істотніше, рівновага між виробничим потенціалом кожної галузі і потребами в продукції цієї галузі;
- розвитку підприємства за рахунок самофінансування. Диверсифіковані підприємства функціонують в галузях і сферах бізнесу, що знаходяться на різних стадіях розвитку. Певні сфери бізнесу, що характеризуються повільним зростанням або падінням попиту, не вимагають капіталовкладень, але можуть генерувати прибуток, перерозподілений використовуваний для фінансування розвитку в тих галузях, де відбувається зростання попиту;
- створенні передумов для формування на підприємствах замкнутих виробничих циклів, утилізація відходів, розвитку матеріало-, енерго- працезбережних виробництв;
- можливості прискореного і агресивного проникнення на нові ринки.
Пошук напрямів диверсифікації виробництва для підприємств України є актуальним через низку обставин. По-перше, відмінними рисами централізованої планової економіки були високий рівень спеціалізац виробництва і функціонування монопродуктових суб'єктів господарсько діяльності. Робота ж в нових умовах господарювання, використання нових форм методів в організації і управлінні виробництвом об'єктивно заставляють шукати найбільш вигідні сфери додатка створеного виробничого потенціалу. По-друге, диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого переливу фінансових ресурсів, методом оптимізації структурних перетворень в економіці. По-третє, стратегія диверсифікація є важливим засобом реструктуризації економіки підвищення її конкурентоспроможності. Пошук напрямів структурної перебудови набагато вигідно здійснювати шляхом оцінки інвестицій в галузі економіки сфери підприємницької діяльності, які володіють потенціалом високоефективно диверсифікації виробництва.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
