Дипломная работа: Диверсифікована стратегія розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Центр ділових інвестицій"
Дипломная работа: Диверсифікована стратегія розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Центр ділових інвестицій"
ЗМІСТВСТУП............................................................................................................. 3
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СУБ'ЄКТІВ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ................................................ 5
1.1 Загальні поняття і причини виникнення стратегій................................... 5
1.2 Класифікація стратегій організації......................................................... 12
1.3 Стратегія диверсифікації і етапи розробки......................................... 19
1.4 Види стратегій диверсифікації................................................................ 28
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО - ГОСПОДАРСЬКІЙ І ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ»........................... 35
2.1 Вибір методики аналізу підготовка інформаційної бази для його здійснення 35
2.2 Загальні відомості про підприємство..................................................... 38
2.3 Аналіз реалізації ТОВ «Центр ділових інвестицій».............................. 41
2.4 Аналіз господарської діяльност ТОВ «Центр ділових інвестицій»..... 46
2.5 Аналіз фінансової діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій»........... 56
2.6 Аналіз зовнішньоекономічно діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» 58
2.7 Синтез результатів аналізу..................................................................... 62
РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ ДІВЕРІФІЦИРОВАННОЙ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ» НА ОСНОВІ РОЗРОБКИ ЇЇ ЕЛЕМЕНТІВ 66
3.1 Вибір стратегії розвитку підприємства і обгрунтування основних її параметрів 66
3.1.1 Оптимізація товарно-ринково стратегії............................................. 67
3.1.2 Оптимізація об'єму і структури активів підприємства і джерел фінансування 80
3.2 Вибір і обгрунтування напрямів диверсифікації діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій»..................................................................................................... 83
3.3 Визначення ефективност розробленої диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій».......................................................................... 84
ВИСНОВОК.................................................................................................. 88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ...................................................... 89
ДОДАТОК А Основн характеристики автостекол SAINT-GOBAIN SEKURIT 93
ДОДАТОК Б Основні характеристики автостекол PILKINGTON.............. 97
ДОДАТОК В Ключові бренди продукції PILKINGTON............................ 98
ВСТУП
Актуальність теми. Розробка стратегії розвитку будь-якого господарюючого суб'єкта є невід'ємною умовою його успішного функціонування на внутрішньому і зовнішньому ринку. Питання обгрунтування стратегічних напрямів розвитку актуальне як для фірм, що лише виходять на ринок, так і для тих фірм, що займають значний сегмент ринку. Особливо значимою є розробка стратегії розвитку для підприємств автосервісу в крупних промислових містах, що функціонують в умовах жорсткої конкуренції. Найбільш дієвим для таких фірм буде пошук нових географічних ринків диверсифікація напрямів своїй діяльності, як на тому, що існує так і на нових ринках. Ці обставини і зумовили актуальність розробки диверсифіковано стратегії розвитку підприємства автосервісу.
Об'єкт дослідження – стратегічний розвиток підприємства автосервісу – суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.
Предмет дослідження – теоретичні і практичні аспекти формування диверсифікованої стратег розвитку підприємства автосервісу.
Мета роботи – розробка диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій».
Для досягнення даної мети в робот вирішені наступні завдання:
v обгрунтування необхідності розробки стратег розвитку підприємства, як необхідної умови його успішного існування;
v дослідження наукових робіт, присвячених розробці диверсифікованої стратегії розвитку фірми;
v аналіз зовнішньоекономічно фінансово-господарської діяльності досліджуваного господарюючого суб'єкта;
v вибір стратегії розвитку підприємства обгрунтування критерію оцінки її ефективності;
v розробка економіко-математичної модел визначення оптимальних параметрів стратегії розвитку підприємства автосервісу;
v обгрунтування локальних складових і комплексу заходів, що забезпечує реалізацію диверсифікованої стратегії розвитку фірми;
v оцінка економічної ефективності розроблено диверсифікованої стратегії розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.
Методи дослідження. Дослідження дипломної роботи засновані на роботах вітчизняних і зарубіжних учених. У роботі використані системний комплексний підходи в менеджменті, методи структурно-логічного, кореляційного фінансово-економічного аналізів, методи економічного моделювання прогнозування.
Практичне значення отриманих результатів роботи полягає в можливості використання запропонованих підходів в області стратегічного управління підприємством автосервісу для розробки стратегії розвитку підприємств галузі.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СУБ'ЄКТІВ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1 Загальні поняття і причини виникнення стратегій
Слово «стратегія» сталося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Термін «стратегія» узятий з військового лексикону, де він позначає планування проведення в життя політики країни або військово-політичного союзу держав з використанням всіх доступних засобів. У загальному сенсі це поняття вживається для позначення широких довгострокових заходів або підходів. У лексикон ділового управління воно стало вживатися для позначення того, що раніше називалося політикою, або діловою політикою [1].
Починаючи з 1926 року під стратегією малося на увазі - управління ресурсами коли було встановлено, що при кожному подвоєнні виробництва витрати на одиницю продукції падають на 20%. На основі виробничих розрахунків була виведена так звана крива досвіду, яка, у свою чергу, лягла в основу ряду моделей зниження витрат виробництва на одиницю продукції у великосерійному виробництві. Одна з них – матриця консультативної групи Бостона. Згідно ц моделі завоювання великої частки ринку дозволяє раціоналізувати виробництво за рахунок великосерійного випуску продукції і тим самим знижувати витрати на одиницю продукції, що, у свою чергу, веде до підвищення конкурентоспроможност рентабельності.
Така модель була оптимальною до середини 70-х років, коли тиск конкуренції був нижчий, ніж тепер. Головним в організаційній діяльності в час після другої світової війни було управління великими масами людей, капіталу матеріалів. Були вдосконалені системи матеріально-технічного забезпечення. Проблеми оптимізації, тобто пошуку найбільш ефективних доріг виконання яких-небудь робіт або розміщення яких-небудь об'єктів, успішно вирішувалися за допомогою методів дослідження операцій.
Після другої світової війни весь світ випробовував на собі брак товарів, високий рівень попиту сприймався як явище само собою зрозуміле. У такій ситуації ефективне дослідження управління ресурсами було головним, і суть стратегії полягала у виборі варіантів зростання компанії. У корпоративному стратегічному мисленні того періоду, переважала орієнтація на так звану портфельну стратегію. У багатьох диверсифікованих корпораціях різних галузей, що складалися з підприємств, завдання вищого керівництва зводилися головним чином до вибору господарських об'єктів, які слід було інвестувати.
Стратегія – є набір правил для ухвалення рішень, якими організація керується в своїй діяльності. Розрізняють чотири групи таких правил [2].
Правила, використані при оцінці результатів діяльності організації в сьогоденні і в перспективі. При цьому якісну сторону критеріїв оцінки називають орієнтиром, а кількісний вміст — завданням.
Правила, по яких будуються стосунки організації із зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона розроблятиме, куди і кому збувати свої вироби, яким чином добиватися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу.
Правила, по яких встановлюються стосунки і процедури усередин організації. Часто їх називають організаційною концепцією.
Правила, по яких організація веде свою повсякденну діяльність. Ці правила ще називаються основними оперативними прийомами.
Стратегії володіють певними відмінними рисами [2]:
Вироблення стратегії завершується не якою-небудь негайною дією, а лише встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить зростання зміцнення позицій організації.
Сформульована стратегія може бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, аби, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі останні можливості як несумісні із стратегією.
Необхідність в реалізації виробленої стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить організацію на бажані події.
В ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, як відкриваються при складанні проекту конкретних заходів. Тут частенько доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
У міру того як в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і точніша інформація, яка може поставити під сумнів обгрунтованість первинного стратегічного вибору. Таким чином, успішне використання стратег неможливе без зворотного зв'язку.
Для відбору тих або інших проектів застосовуються як стратегії, так орієнтири, тому може здатися, що це одне і те ж, тоді як орієнтир є метою, до якої прагне організація, а стратегія — засіб для досягнення цієї мети. Орієнтири — це вищий рівень ухвалення рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) воднораз служать орієнтирами, а в іншій — виступають в ролі стратегії організації. Оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виника типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижчих - перетворюється на орієнтири.
Розгляд проблем стратегії частенько ускладнений, оскільки те, що на вищому, рівні управління вважається засобом досягнення яких-небудь цілей, на відносно низьких рівнях виступає як мета. Це явище можна назвати ієрархічною структурою стратегії; звідси слідує, наприклад, що. якщо в організац встановлені цілі і розроблені стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що входять в портфель, ці стратегії представляються цілями. Підприємства, у свою чергу, розробляють свої стратегії. Останні для кожної із служб того або іншого підприємства виступають як набір цілей.
Виходячи з практики, що існує в даний час, за розробкою стратег зазвичай слідує фаза організаційного розвитку, в рамках якої приймаються заходи, направлені на те, аби поліпшити положення справ в організації, підвищити її конкурентоспроможність і готовність до подальшого розвитку. При цьому сповна виразно є видимою тенденція до відділення діяльності по розробц стратегії від власне підприємницької діяльності. Проте підприємництво діяльність стратега – по суті одне і те ж, з тією лише різницею, що остання вимагає ширшого кругозору і далекоглядності, чим будь-який інший вид підприємницької діяльності.
Таким чином, стратегія є детальним всестороннім комплексним планом, призначеним для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, має зрозуміти і, що важливіше, прийняті вищим керівництвом. Перш за все, стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, але в її реалізації беруть участь всі рівні управління. Стратегічний план повинен базуватися на фундаментальних дослідженнях і фактичних даних. Аби ефективно конкурувати на сьогоднішньому світі бізнесу, підприємство повинне постійно займатися збором аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і так далі
Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, дозволяє йому залучати певних типів працівників. Цей план відкриває перспективу для підприємства, направляє дії його співробітників, залучає нових працівників допомагає просувати свої вироби на ринку товарів і послуг.
Ось чому стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб, залишаючись цілісними протягом тривалих періодів часу, їх при необхідності можна було б модифікувати або переорієнтовувати. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, що направляє діяльність організації протягом тривалого періоду часу, чітко розуміючи, що конфліктна і постійно змінна ділова і соціальна обстановка передбачає постійні коректування цієї програми.
В процесі здійснення якої-небудь діяльності організація або її підрозділ розпоряджається своїми ресурсами, знаходячись під впливом певних чинників (елементів стратегії) (рис. 1.1).
Узяті всі разом ці елементи служать відмінними індикаторами того, як організації використовують і розміщують свої ресурси для досягнення певно мети.
Рис. 1.1. Елементи стратегії підприємства.
Місія управління – основне призначення підприємства, чітко виражена причина його існування, на основі якої розробляється дерево цілей підприємства.
Концепція організаційної місії відображає можливість задовольняти конкретний вигляд потреб, що існує на ринку, поставляючи даний вигляд продукц для даної категорії споживачів в умовах конкурентної боротьби.
Організаційна місія з часом застаріває, вносячи і підсилюючи невизначеність рішень, що стосуються засобів конкурентної боротьби і характеру продукції, що випускається.
По тому, як організація формулює свою місію, можна судити про те, наскільки ясна її стратегія. Коли в старих, вживаних моделях місії починають виявлятися тенденції до стагнації, організація повинна вдатися до аналізу потреб, що визначають фактичний ринковий попит, до вивчення мінливості, властивої структури цих потреб.
Попит постійно знаходиться під впливом різних чинників, схильних до змін. Такі зміни відбуваються, наприклад, коли конкуренти розробляють новий вид продукції або технології. Потреби, лежачі в основі попиту, як правило, постійні, тоді як попит змінюється залежно від того, які товари, що з'являються на ринку, більш повно задовольняють його.
Конкурентні переваги. Найповажніше при розробці стратегії відповісти на питання: як вести конкурентну боротьбу? Мета стратегії може виражатися в досягненні рівня задоволення потреб, що перевищує той, який може досягти конкурент, і створенні завдяки цьому такого положення для своєї організації, яке забезпечить їй норму прибутку вище за середнегалузевий рівень. Створення конкурентних переваг тісно пов'язане з вибором ринків збуту і відповідною диференціацією продукції. Крім того, конкурентні переваги можуть робити вплив на структуру інвестицій.
Якщо вибирається стратегія, направлена на здобуття переваг, пов'язаних з низьким рівнем витрат, що досягаються шляхом підвищення ефективност виробництва, то в першу чергу вона вплине на структуру виробництва, інвестицій проекти розвитку, пов'язані з економікою виробництва. На тих ринках масово продукції, де можливості для диференціації невеликі, конкурентні переваги відрізнятимуться від тих, що складаються на ринках з великою різноманітністю продукції.
Організація бізнесу характеризується способом ділення організації на дрібніші підрозділи. Структура майже всіх організацій пов'язана з диференціацією видів продукції, що випускається, або їх груп, покупців або ринків.
Продукція – це товари і послуги, які підприємство пропонує покупцям на ринку. Для того, щоб визначити, наскільки пропонована продукція відповідає структур запитів покупців, необхідно з'ясувати, чи робилися в недавньому минулому організацією спроби перевірити, наскільки її продукція відповідає потребам покупців. Можна також встановити, яка частина звороту пов'язана з новими товарами і послугами, аби мати уявлення про те, як зміниться продукція організації в цілому. Тут також поважно з'ясувати, як організація, що функціонує у сфері матеріального виробництва, організовує обслуговування, необхідне для реалізації продукції, і надання післяпродажних послуг.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
