Реферат: Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ
Рис. 10 Схема образования вертикально-интегрированной компании.
Совокупность юридических лиц, образующих вертикально-интегрированную компанию, приобретает статус вертикально-интегрированной компании по решению полномочного государственного органа о ее государственной регистрации, для чего необходимо центральной компании вертикально-интегрированной структуры в полномочный государственный орган представить следующие документы:
¨ заявку на создание вертикально-интегрированной компании (по формуле, установленной Правительством РФ);
¨ договор о создании вертикально-интегрированной компании;
¨ нотариально заверенные копии свидетельства о регистрации, учредительных документов, копии реестров акционеров (для АО) каждого из участников, включая центральную компанию ;
¨ организационный проект;
¨ нотариально заверенные учредительные документы иностранных участников;
¨ заключение федерального антимонопольного органа.
Законадательством предусмотрен ряд ограничений создания вертикально-интегрированных компаний:
¨ количество предприятий - участников должно быть не более 20;
¨ численность занятых на предприятиях вертикально-интегрированной компании должно быть не более 25 тыс. человек на одном и не более 100 тыс. человек в компании;
¨ доля государственной собственности в совокупном капитале вертикально-интегрированной компании не должна превышать 25%;
Решение государственной регистрации вертикально-интегрированной компании принимается на основе экспертизы представленных документов полномочным государственным органом, который в двухмесячный срок со дня представления ему документов принимает одно из следующих решений:
· об отказе в регистрации вертикально-интегрированной компании;
· о возврате документов вертикально-интегрированной компании на доработку;
· о регистрации вертикально-интегрированной компании;
Государственная регистрация вертикально-интегрированной компании подтверждается выдачей свидетельства установленного образца, содержащего полное наименование вертикально-интегрированной компании с обязательным включением слов “вертикально-интегрированная компания” и включением в государственный реестр вертикально-интегрированных компаний. Холдинговая компания не может быть участником вертикально-интегрированной компании в случаях, когда:
ü в структуре ее капитала материальные активы составляют менее 50%;
ü доля государственной собственности в ее уставном капитале превышает 25%.
Вертикально-интегрированная компания “ЮКОС” входит в одну из крупнейших в России ФПГ - “МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС". ФПГ
“МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС” прошла несколько этапов становления - начиная с создания в 1988 году коммерческого банка до формирования в 1995 году финансово-промышленной группы. В ее состав входит около 50 промышленных предприятий, холдинги, Банк МЕНАТЕП и другие структуры. Финансовым ядром группы является Банк МЕНАТЕП, имеющий в настоящее время 37 филиалов и включающий несколько дочерних финансовых компаний и банков. По мере вхождения в группу новых предприятий назревала необходимость централизованного управления активами, пакетами акций предприятий, всем финансово-производственным циклом. С этой целью в сентябре 1995 г. была создана управляющая компания “Роспром”. Сейчас ФПГ МЕНАТЕП включает в себя предприятия нефтяной, горнодобывающей, металлургической, химической, целлюлозно-бумажной, строительной, текстильной и пищевой промышленности.
Ежегодный
оборот предприятий “Роспрома” достигает около
6 млрд. $, из которых 5 млрд. $ приходится на нефтяную компанию “ЮКОС”. Кроме
того “ЮКОС” является вертикально-интегрированной компанией. Я могу отметить
следующие преимущества и недостатки создания такой вертикально-интегрированной
компании, как “ЮКОС” (табл. 11).
После приобретения “ЮКОСом” контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании (ВНК) в конце 1997 г. Структура управляющей компании “Роспром” несколько видоизменилась в направлении обеспечения деятельности предприятий группы именно в сфере нефтегазового бизнеса.
Достаточно быстрое и успешное становление вертикально-интегрированных компаний, в состав которых в роли промышленных предприятий входят нефтяные компании, свидетельствует о значительных преимуществах этой формы организации деятельности финансовых и промышленных компаний.
Таблица 11
Преимущества |
Недостатки |
1. Борется с конкурентами своей объединенностью,консолидацией; | 1.Стремление к монополизму и усилению контроля над предприятиями; |
2.Использование увеличения размеров производства и сбыта; |
2.Искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных; |
3.Достижение высокой эффективности в международном движении капитала; |
3.Невозможность четкого отслеживания перераспределения фондов между своими предприятиями; |
4.Потребность в большом количестве высококвалифицированных менеджеров. |
Банки, как основные стратегические партнеры нефтяных компаний, выделяют им целевые кредиты, обслуживают их счета и т.д. В свою очередь, нефтяные компании являются привлекательными для банков клиентами со значительными финансовыми оборотами. Кроме того, для банков, безусловно представляет интерес возможность укрепления отношений с крупными клиентами в условиях грядущих серьезных переделов банковских рынков. Также в настоящее время уже очевидно, например, что иностранные инвесторы охотнее вкладывают капиталы в вертикально-интегрированные компании, в финансово-промышленные группы, а не в отдельные предприятия.
Однако интеграция банковского и промышленного капиталов в реформированной российской экономике - сложный длительный многоуровневый (многосложный) процесс. Вместе с тем очевидно и возвращаясь к здравому смыслу в экономическом развитии, пропустив вперед промышленно-развитые страны, вынуждена их догонять. Мы снова вынуждены форсировать развитие событий во многих сферах нашей экономической жизни - в том числе и в области формирования компаний с вертикально-интегрированной структурой.
Образование вертикально-интегрированных компаний является важным фактором подъема российской промышленности. Именно объединение предприятий с такой структурой будет способствовать возрождению российской экономики.
В этом параграфе я проанализировала и использовала следующие документы:
¨ Указ Президента Российской Федерации от 5 декабря 1993 г. № 2096 “О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации” (Приложение).
¨ Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 1994 г. № 508 “О порядке проведения экспертизы проектов создания финансово-промышленных групп, представляемых на рассмотрение Правительства Российской Федерации”.
¨ Постановление Правительства Российской Федерации от 19 июня 1994 г. № 707 “Об утверждении Положения о порядке ведения Реестра финансово-промышленных групп Российской Федерации”. Свидетельство о внесении в Реестр финансово-промышленных групп Российской Федерации (Приложение).
2.3 ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕРВИСНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ “ЮКОС”.
Сегодня ситуация в мире и в России складывается далеко не в пользу нефтяных компаний. Кризис в нефтеперерабатывающем комплексе характеризуется крайне неблагоприятными воздействиями внешней среды: сокращением спроса на внутреннем рынке, глубокими структурными изменениями спроса на нефтепродукты, разрывом хозяйственных связей со странами СНГ, что является значительным сдерживающим фактором в торговле нефтепродуктами.
Добавим к этому рост тарифов естественных монополий в области транспортировки продукции и энергообеспечения НПЗ, значительное падение цен на внешнем рынке. К тому же, нельзя не учесть ужесточение экологических требований к производству и выпускаемой продукции, характерное для последнего времени, а также “вымывание” инвестиционных ресурсов из страны и полное отсутствие условий для привлечения иностранных инвесторов... И один из самых болезненных факторов - утяжеление налоговой нагрузки на реальный сектор производства. Картина удручающая, но не до такой степени, чтобы опускать руки. Подобный системный кризис требует и системных мер по его преодолению. Это следующие меры:
1) сокращение издержек на переработку нефти;
2) улучшение ассортимента выпускаемой продукции с целью удовлетворения потребностей рынка;
3) оптимизация схем сбыта нефтепродуктов и поставок материалов и реагентов;
4) обязательное совершенствование организационных структур НПЗ;
5) технологическая кооперация нефтеперерабатывающих предприятий;
6) развитие производства с опорой на движущие силы;
7) отлаженное взаимодействие со сбытовыми подразделениями компании;
8) ориентация на дальнейшее развитие производства с учетом перспективных потребностей рынка и взаимодействие с потенциальными инвесторами.
На мой взгляд, одно из главных направлений для нефтеперерабатывающих предприятий НК “ЮКОС” - это сокращение издержек производства. Самое существенное звено в программе снижения издержек - сокращение энергозатрат за счет максимального использования собственных энергоисточников и отказа от использования покупных энергоресурсов.
Так, на самом мощном заводе компании - Новокуйбышевском НПЗ - в 1997 году начат поэтапный ввод собственного энергоблока мощностью 180 тонн пара в час, что позволило снизить себестоимость пара. А ввод мощностей по выработке собственной электроэнергии позволит обеспечить завод электроэнергией по 8,3 коп. за квт/ч при тарифе “Самараэнерго” 28 коп. за квт/ч.
На Куйбышевском НПЗ продолжается строительство второй очереди энергоблока взамен существующего. На Ачинском НПЗ в стадии подготовки - проект строительства электропроизводящих мощностей на действующем энергоблоке.
Ведется работа по проекту модернизации технологических печей на НПЗ самарской группы, что позволит повысить КПД печей в среднем на 20% и даст экономию свыше 200 тысяч тонн условного топлива. Этот проект прошел экспертизу Минтопэнерго РФ и МИТИ (Япония). Финансирование его предусматривается за счет долгосрочных заемных ресурсов с льготным режимом.
В целом по компании только приведение норм энергопотребления к западным стандартам даст экономию на уровне 80 млн. долларов в год.
Крупнейшая международная компания “Schlumberger”, с которой в
марте 1998г. НК “ЮКОС” заключила стратегический альянс, приступила к проведению технического аудита сервисных подразделений нефтедобывающих дочек “ЮКОСа”. Специалисты “Schlumberger” уже вернулись из АО “Юганскнефтегаз”. Сейчас они работают в АО “Томскнефть”. Предположительно летом 1999г. аудит будет проведен в сервисах АО “Самаранефтегаз”.
Аудит проводится по трем основным направлениям:
· оценка кадрового состава подразделений;
· оценка основных фондов подразделений;
· оценка эффективности привлечения компании “Schlumberger” для внешнего обслуживания на разных месторождениях.
По результатам кадрового аудита специалисты НК “ЮКОС” и Компании “Schlumberger” разработают специальную программу переподготовки работников сервисных подразделений, рассчитанную на пять лет. В регионах будут созданы специальные центры повышения квалификации. А уже в августе 1999г. руководители сервисных предприятий отправятся на обучение в образовательный центр “Schlumberger” в Париже. Целью первого семинара, рассчитанного на неделю, является обучение технологиям управления независимыми сервисными компаниями и способам их производственной деятельности.
По мнению вице-президента Компании В.Казакова, “широкомасштабная программа переподготовки позволит повысить квалификацию работников и внедрить передовые зарубежные технологии на российский рынок. Таким образом, “ЮКОС” внесет свой вклад в развитие высокотехнологичного национального рынка сервисных услуг”.
В результате оценки основных производственных фондов будет определен объем инвестиций в технологии и оборудование сервисных подразделений, необходимый для обеспечения их конкурентоспособности.
Кроме того, в рамках стратегического сотрудничества уже сегодня достигнута договоренность о стажировке двухсот специалистов НК “ЮКОС” на объектах, обслуживаемых компанией “Schlumberger”.
В ближайшее будущее НК “ЮКОС” планирует создать на базе трех НПЗ - единый производственный комплекс. Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский НПЗ будут объединены в единую производственную цепочку. Производственные мощности всех трех НПЗ будут модернизированы согласно последним разработкам и изобретениям в этой области.
Какая же ситуация наблюдается на НК “НПЗ”? На ОАО “Новокуйбышевском НПЗ” в период с 1996 по ноябрь 1998 год наблюдается тенденция снижения доли проведения взаимозачетов в общем объеме реализации:
в 1996г - 50, 0 от объема реализации;
в 1997г - 27,7% от объема реализации;
в 1998г - 10, 2% от объема реализации;
одновременно активизируется вексельное обращение:
в 1997г - реализация по векселям составила 25,8 % от объема реализации;
в 1998г - реализация по векселям составила 38,9 % от объема реализации;
и непосредственно денежное обращение:
в 1997г - 46,5 % от объема реализации;
в 1998г - 50,9 % от объема реализации;
Оплата векселями в 1998 году по сравнению с 1997 годом увеличилась в 3,5 раза. Увеличение доли денежных потоков в общем объеме реализации является положительным фактором работы промышленного предприятия НК “НПЗ”. Фактическую оплату плана капитальных вложений можно проследить по таблице 12.
Дебиторская задолженность завода увеличилась по сравнению с предыдущими периодами. Несмотря на увеличение задолженности по кредитам на 61,7% (по сравнению с 1997г) кредиторская задолженность в целом за 1997-1998г понизилась.
По сравнению с 1996 годом в анализируемом периоде значительно сократились расчеты, производимые в СКВ. В 1997-1998гг. заводом совместно с Компанией “ЮКОС” проведена большая работа в части реконструкции технологии производств и вводу новых производственных мощностей, что позволило значительно снизить затраты на переработку нефти и улучшить технико-экономические показатели завода.
Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его производственной деятельностью, отрицательное влияние на которую оказало снижение объема переработки нефти. Так по рис.11 можно проследить работу НК “НПЗ”, в каких годах было снижение, а в каких был рост переработки сырой нефти.
Для оздоровления финансового состояния предприятия в 1999г. планируется увеличить долю денежных взаиморасчетов с поставщиками товаров (работ и услуг), понизить кредиторскую задолженность, в том числе перед банками; планируется также стабилизировать полное и своевременное погашение текущих налоговых платежей как в Федеральный, так и в местные бюджеты; своевременно осуществлять перечисления в Пенсионный фонд РФ, в Фонд обязательного медицинского страхования, в Фонд занятости и в Фонд социального страхования.
Юридическим отделом завода совместно с финансовым отделом ведется работа по взысканию просроченной дебиторской задолженности.
Вышеуказанные мероприятия в какой-то мере позволят стабилизировать финансовое положение ОАО НК “НПЗ”, а также своевременно погашать задолженность перед работниками завода по зарплате.
Таблица 12.
Фактическая оплата плана капитальных вложений.
1996 год |
1997 год |
1998 год |
ИТОГО оплачено |
в т.ч. импорт |
Отечеств. |
|
э/блок 1 | 0,00 | 18 419,76 | 0,00 | 18 419,76 | 9 667,00 | 8 752,76 |
э/блок 2 | 80 380,00 | 119 003,06 | 24 605,28 | 223 988,34 | 9 000,00 | 214 988,34 |
э/блок 3 | 0,00 | 15 719,99 | 0,00 | 15 719,99 | 15 719,99 | |
35-6 | 2 290,00 | 15 225,39 | 17 756,33 | 35 271,72 | 5 682,03 | 29 589,69 |
35-8 | 0,00 | 18 517,92 | 11 707,87 | 30 225,79 | 11 684,92 | 18 540,87 |
35-11/300 | 0,00 | 53 502,29 | 367,66 | 53 869,95 | 24 452,92 | 29 417,03 |
АВТ-8/9 | 0,00 | 15 865,19 | 15 520,01 | 31 385,20 | 12 369,50 | 19 015,70 |
Буферная база | 1 950,00 | 10 464,42 | 7 575,45 | 19 989,87 | 6 590,60 | 13 399,27 |
Товарно-сырьевая база | 0,00 | 18 268,65 | 22 276,92 | 40 545,57 | 5 857,80 | 34 687,77 |
Конденсаточистка | 130,00 | 7 111,74 | 20 0 | 27 296,05 | 27 296,05 | |
Эстакада НП | 0,00 | 400,00 | 400,00 | 400,00 | ||
Экология | 131,89 | 131,89 | 131,89 | |||
Секции200/300/400/700 | 25 470,00 | 26 940,71 | 650,60 | 53 061,31 | 53 061,31 | |
Каталитический крекинг | 0,00 | 0,00 | 608,69 | 608,68 | 608,68 | |
Факельное хозяйство | 0,00 | 4 945,95 | 19 871,79 | 24 817,74 | 24 817,74 | |
Насосная откачка стоков | 0,00 | 0,00 | 13 051,74 | 13 051,74 | 13 051,74 | |
Экологич. обследование Водозабора |
0,00 | 0,00 | 73,89 | 73,89 | 73,89 | |
Оборудование на Замену изношенного |
7 014,56 | 11 001,34 | 18 015,90 | 18 015,90 | ||
Оборуд. Не входящее в сметы строек |
17 500,00 | 11 990,13 | 18 258,06 | 47 748,19 | 47 748,19 | |
Жилой дом | 1 750,00 | 2 665,63 | 2 289,67 | 6 705,30 | 6 705,30 | |
Прочее | 18 660,00 | 1 097,42 | 0,00 | 19 757,42 | 19 757,42 | |
ИТОГО |
148130,00 |
346 752,81 |
186201,49 |
681 084,30 |
85 304,77 |
595 779,53 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14