Реферат: Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ

¨   динамика и структура спроса на нефтепродукты, сжиженные газы, нефтехимическое сырье; соотношения спроса и предложения, ограничения по поставкам нефти, ее качество,

¨   требования по охране окружающей среды;

¨   общенациональная политика энергоснабжения;

¨   необходимость придания технологическим схемам и установок по переработке нефти гибкости, возможности оперативно откликаться на изменения конъюнктуры на энергетическом рынке;

¨   достижение безопасности, простоты управления, комфортности управления на НПЗ, повышение прибыльности производства и сбыта.

Еще одной важной тенденцией развития нефтепереработки Японии является качество поступаемой в страну нефти. В период до 2010 г. ожидается рост поставок из ближневосточных  стран нефти с повышенным содержанием серы. Повышение содержания серы в нефти сопровождается увеличением плотности нефти, а более плотная и сернистая нефть создает массу трудностей при ее переработке и облагораживании остатков.

Истинно японский взгляд на проблему развития нефтеперерабатывающей промышленности в свете более жестких  требований по охране окружающей среды заключается  в разработке проекта НПЗ ХХI века (REF-21) – проекта, вобравшего в себя научно-технические достижения в области технологии нефтепереработки  и охраны среды, а также воплощающего идеи интеграции переработки нефти, производства электроэнергии, выпуска нефтехимической продукции.

НПЗ ХХI века рассчитан на переработку 7,5 млн. т/год высокосернистой тяжелой нефти из ближневосточного региона. Завод предполагает 4 схемы работы:

1)   гибкую, позволяющую оперативно откликаться на колебания спроса;

2)   с максимальным производством автобензина;

3)   с генерированием электроэнергии;

4)   НПЗ с развитием ряда нефтехимических производств.

В традиционную схему  НПЗ для завода ХХI века добавлена биокаталитическая установка обессеривания сырья, позволяющая удалять свыше 30% серы в сырье, а также включен усовершенствованный процесс каталитического крекинга флюид (ККФ) – его особенностью является возможность получения обычного бензина.

Главным достижением нового НПЗ REF-ХХI является его эколого-экономическое преимущество по сравнению с действующими заводами

Новая генерация японских НПЗ, основанная на технических новшествах, синергетическом эффекте, интеграции нефтепереработки, нефтехимии и электроэнергетики при проведении аналитической и маркетинговой работы по ресурсам на нефть, спросу на нефтепродукты, ценам, по мнению разработчиком проекта, должна обеспечить прибыльную работу НПЗ в будущем.

Если сравнивать развитие нефтяной промышленности у нас и за рубежом, то можно сказать следующее. Конечно же сейчас в России кризис, и финансовый, и нефтяной, однако нефтяная промышленность не должна стоять на месте, она должна развиваться. В странах Ближнего и Среднего Востока на нефтеперерабатывающих заводах внедряют новые программы модернизации, реконструкции, и основная цель реконструкции - улучшение качества автобензина, моторных топлив. У нас же эти программы внедряются на единичных предприятиях.

На Западе практически все нефтеперерабатывающие предприятия переходят на выпуск неэтилированного бензина. Почему? Потому что там заботятся о загрязнении окружающей среды, особенно в Канаде. У нас же на окружающую среду мало кто обращает внимание.

И еще, я хочу сказать по поводу развития нефтяной промышленности, что нам есть чему поучиться у зарубежных стран.

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ  В  СИСТЕМЕ  КОРПОРАТИВ-НЫХ ОТНОШЕНИЙ  В  НОВЫХ  УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.

2.1  ФАКТОРЫ,  ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ  ПРЕДПРИЯТИЙ

В  УСЛОВИЯХ  РЫНКА.

 

Успех любого предприятия зависит от умения тщательно анализировать конкурентную внешнюю среду рынка, оценивать ситуацию относительно угроз воздействия ее факторов на деятельность и развитие предприятия. Современная стратегическая ориентация предприятия в среде рыночных отношений предполагает:

¨   оценку уровня конкурентоспособности предприятия;

¨   корректировку целей деятельности и миссии, исходя из состояния конкурентоспособности и диверсификации производства на основе жизненного цикла выпускаемой продукции;

¨   совершенствование системы управления и повышение уровня профессиональной подготовки персонала на основе развития знаний и навыков менеджмента;

¨   проведение инновационных преобразований и развитие потенциальных возможностей организации на основе внедрения новейших технологий и стратегий приоритетного развития в целях повышения конкурентного статуса предприятия.

В современных условиях динамического развития механизм управления предприятием можно представить с позиции логистики - как совокупность различных видов деятельности с целью получения необходимого, исходя из спроса, количества продукции с наименьшими затратами заданного качества, выраженную различными по характеру потоками (материальные, финансовые, технологические и соответствующие им информационные потоки и процессы их взаимодействия).

Предприятие является сложной многофункциональной системой, которая в рыночных отношениях должна рассматриваться как многокритериальная модель динамически связанных элементов функционирующих в условиях неопределенности.

В связи с большим множеством факторов воздействующих на формирование и развитие  конкурентоспособного потенциала предприятия представим его в виде составляющих подсистем (см.рис.7).

Инновационный   потенциал

Стратегический потенциал

Конкурентоспособность

Совокупный              конкурентоспособный потенциал предприятия

Качество

Производственно-технический потенциал

Экономичность

Действенность

Организационно- кадровый потенциал

 

Ресурсный потенциал
Информа- ционный	Материально-сырьевой	Финан-совый

Рис. 7    Схема формирования конкурентоспособного совокупного

 потенциала предприятия.

      Рынок и условия конкуренции постоянно изменяются, поскольку силы конкуренции находятся в движении во времени, которое создает стимул или принуждение к изменению. Наиболее важные из этих называются прогрессивными движущими силами, поскольку они имеют наибольшее  значение  при определении изменений в соотношении сил конкуренции: какая из них становится сильнее, а какая может ослабнуть. Существуют следующие типы движущих сил:

1.  Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса. Сильный подъем долгосрочного спроса, естественно, привлекает новые организации на рынок, а ожидание спада подталкивает покинуть его.

2.  Изменения в составе покупателей и способах использования продукта приводит к расширению или сужению круга выпускаемой продукции и организации рекламы.

3.  Обновление товара (расширяет рынок, стимулирует рост спроса, увеличивает степень дифференциации среди соперничающих продавцов).

4.  Инновации (технологические новшества, дизайн и др.)

5.  Маркетинговые инновации (расширение нового рынка, завоевание новых потребителей).

6.  Создание имиджа предприятия (приоритетная реклама, фирменный стиль, дизайн, организационная культура).

7.  Изменения в государственной политике и регулировании экономики.

8.  Уменьшение неопределенности и риска (разработка стратегий конкурентной борьбы, лидерства и роста фирмы).

9.  Изменения в эффективности и издержках (рост цен на ресурсы, энергетику).

10.Рост покупательских предпочтений заменителям (новые технологии).

Покупатели оказывают влияние на состояние сил конкуренции. Сила влияния на производителей и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

¨   потребители покупают товар в большом количестве;

¨   потребителей небольшое количество и они практически являются постоянными покупателями для данной организации.

Конкуренция выполняет роль естественного механизма взаимной координации и регулирования индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность на основе конкурентных преимуществ организации.

Конкурентные преимущества - это такие характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими постоянными конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам или сервису.

Основными задачами конкурентного преимущества являются:

¨   оценка своих позиций и конкурентного статуса в рыночных отношениях;

¨   создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка;

¨   создание объективных предпоссылок выживания и развития в условиях неопределенности и риска;

¨   формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации;

¨   формирование имиджа и организационного поведения.

Для анализа внутреннего рынка нефти и нефтепродуктов разработаны методические подходы к изучению размещения нефтеперерабатывающих предприятий вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” по экономическим районам России. В качестве основных используются следующие показатели:

1)  объемы добычи и переработки нефти;

2)  производство основных нефтепродуктов и продуктов нефтехимии;

3)  объем резервуарных емкостей предприятий нефтепродуктообеспечения;

4)  удельный вес объемов добычи и переработки нефти  и производства  основных нефтепродуктов в России;

5)  коэффициенты насыщенности регионального рынка нефтью и нефтепродуктами и интегрированности нефтяных предприятий;

В качестве показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий следует рассматривать удельный вес предприятий в общем объеме сбыта данного вида продукции, производственные и сбытовые издержки, цену продукции, рентабельность производства, выручку от продаж. Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий, приведены на рис. 8.

Доля на нефтяном рынке России
Инновационный потенциал
Запасы нефти

Конкуренто- способность

Производственные и сбытовые мощности
Стратегия предприятия
Потенциал высшего звена руководства
Итоги предыдущих лет

Рис. 8    Факторы, определяющие конкурентоспособность 

 нефтяных предприятий.

Конкурентоспособность нефтяных предприятий зависит от уровня производственных и сбытовых издержек по всем этапам производства и реализации продукции по сравнению с аналогичными издержками конкурентов. Использование сравнительного анализа издержек по всем этапам производства и реализации продукции помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные мероприятия по созданию или усилению конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями-конкурентами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14