Реферат: Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ
Первая целевая функция системы управления - выпуск конкурентоспособной продукции. Однако данная функция подчинена законам и целям развития рынка, является вторичной, производной от целевой функции рынка и может быть в приближенном виде выражена стратегической функцией развития предприятия.
Вторая целевая функция системы управления - организация стратегического развития предприятия с расчетом эффективности стратегий и оценкой их рациональности.
Третья целевая функция - эффективное использование всех видов ресурсов для выпуска конкурентоспособной продукции, которая реализуется в соответствии с целевыми функциями предприятия и рынка.
В предыдущем параграфе я уже говорила о реорганизации службы маркетинга. Я также считаю, что, предприятию НК “НПЗ” нужна более сильная, усовершенствованная, со своими задачами и функциями система управления финансами. Без перестройки финансовой службы невозможна реструктуризация предприятия. Во главе финансовой службы такого большого предприятия, как НК “НПЗ”, нужен аналитик-стратег, который должен прекрасно разбираться в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеть методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности и оптимального соотношения собственных и заемных источников финансирования, умеющий разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.
На Новокуйбышевском НПЗ не введена должность - финансовый менеджер, а мне кажется, что эту должность обязательно следовало бы ввести. Ведь главная ориентация финансового менеджера - стратегическая направленность его деятельности, принимаемых решений, нацеленность на наращивание капитала, на обеспечение финансовой устойчивости и надежности. Главному финансовому менеджеру должны подчиняться функциональные менеджеры: главный бухгалтер (финансовый контролер) и главный экономист (казначей - хранитель капитала).
Основными задачами деятельности главного финансового менеджера являются:
- развитие финансово-экономической деятельности;
- управление и обеспечение финансовыми ресурсами;
- разработка стратегических финансовых планов;
- контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов;
- разработка ценовой и дивидендной политики.
Администрация предприятия должна полностью полагаться на финансового стратега в вопросах привлечения новых финансовых ресурсов, в политике крупных капитальных затрат, радикальных преобразований в сфере слияния и укрупнения капитала. Анализ финансовой деятельности, оценка перспектив определяет жизненные стороны выживания и развития потенциала предприятия.
Одна из основных целей реструктуризации предприятия – подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понимается в широком смысле слова – не только в профессионально-техническом, но и социально психологическом, когда работником осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации по-новому.
Естественно, потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах является очевидной. Но самая главная проблема – обеспечение завода работниками нужных специальностей и квалификаций для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.
В нефтяном комплексе сегодня ощущается острая потребность в квалифицированных кадрах, способных профессионально осуществлять управление предприятиями на основе рыночных принципов организации и финансирования, разрабатывать долговременную стратегию и участвовать в реализации многочисленных программ в сфере инвестиционной деятельности, увеличении акционерного капитала и работы на фондовых рынках.
Кто же реально необходим при работе в организации управления нефтяным бизнесом?
Любое крупное нефтеперерабатывающее предприятие, особенно такое как Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, входящий в компанию “ЮКОС” мирового уровня, нуждается в специалистах по инвестиционной деятельности, управлению рисками и корпоративными финансами, включая анализ и подготовку необходимой информации по международным стандартам. При этом, помимо знания и владения западной системой оценки рыночной стоимости компании на основе нефтяных запасов, анализа капитальных затрат и денежных потоков, необходимо проводить сопоставления российской экономической и бухгалтерской информации с принятой на Западе классификацией, что требует хорошего знания иностранного языка.
Я считаю, что НК “НПЗ” обязательно нужно увеличить штат своих молодых специалистов, кроме того, стоит заключать договора с крупнейшими вузами на целевую подготовку не только специалистов технического уровня, но и экономистов-финансистов.
Безусловно, необходимым является широкая теоретическая подготовка выпускников базовых финансовых и экономических факультетов университетов и иных профильных вузов. Направленная специализация подобной подготовки на определенной отрасли позволила бы существенно сократить сроки реального вхождения специалистов в текущую проблематику данного сектора экономики, а также сконцентрировать внимание на решении специфических для данной отрасли проблем.
Кроме того, молодые люди, обучающиеся сегодня в ведущих вузах страны, открыты новому, имеют стремление и желание получить как можно большее количество разнообразных знаний, понимая, что это диктуется требованиями рынка. В существующей в России государственной социальной системе поддержки получения образования, когда большинство студентов учатся бесплатно, за исключением коммерческих наборов, реальные стимулы для заинтересованной работы студентов в процессе обучения практически отсутствуют, даже несмотря на вводимые в ряде вузов ступени бакалавриата и магистратуры. Только потенциальный спрос на специалистов той или иной степени подготовки может определить качество такой подготовки в зависимости от отдельных вузов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В период радикальных перемен, образования новых социально-экономических отношений и организационно-правовых форм важное место занимает проблема выживания и развития промышленных предприятий. Реформирование экономики сопровождается научными исследованиями и разработками теоретического характера. Создание нового производственного корпуса вызывает необходимость решения ряда серьезных конструктивных и методических проблем.
Важной коренной проблемой является при помощи реформирования и реструктуризации создание таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с “мертвой” точки развитие предприятий
Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.
Я считаю, что это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за угрозы потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям).
Итак, Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод. Руководство нефтяной компании “ЮКОС” попыталось реализовать проект реструктуризации на этом заводе. В настоящее время из состава завода идет выделение сервисных подразделений, с предоставлением им полной самостоятельности. Уже создано 14 новых предприятий. Я не буду перечислять все, а приведу лишь несколько из них:
- ОАО “СНХРС”;
- ООО “Электро”;
- ООО “Сервис-центр”;
- ООО “НЗМП”;
- ООО “Техник-сервис”;
- ООО “ЦЗЛ”;
Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволит снизить расходы и добиться удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды. Но это всего лишь начальный этап и пока улучшений не видно.
Мои предложения по поводу реструктуризации предприятия следующие. Во-первых, помимо выделения сервисных подразделений в самостоятельные юридические организации, нужно создать управляющую компанию.
Во-вторых, нужно также уделить особое внимание на другие цели реструктуризации. Одно из главных направлений реструктуризации для НК “НПЗ” - это сокращение издержек на переработку нефти. Для этого нужно сократить энергозатраты путем максимального использования собственных энергоисточников и нужно полностью отказаться от использования покупных энергоресурсов.
В-третьих, необходимо перестроить маркетинговую службу. Какую структуру следует к ней применить - я рассмотрела в параграфе 3.2. Сегодня практически все предприятия уже поняли необходимость маркетинга, поэтому практически у всех существуют соответствующие службы, которые в той или иной степени работают с информацией и делают на основе ее кое-какие выводы. Но у редких предприятий маркетинг является определяющей службой. А в нынешних тяжелых условиях, как это ни странно, главная служба - это служба сбыта и маркетинга.
В-четвертых, одно из перспективных направлений реструктуризации -
является улучшение ассортимента продукции. Сегодня спрос на рынке резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Поэтому следующим этапом реструктуризации на НК “НПЗ” должна стать программа модернизации каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута, потому как объем выпуска высокооктановых бензинов уже увеличен на 30%, благодаря проведению реконструкции мощностей каталитического риформинга.
В-пятых, во главе финансовой службы такого крупного предприятия, как Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, нужно поставить такого специалиста, который прекрасно разбирается в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеет методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности, умеет разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.
И еще я хочу сказать про переподготовку управленческого персонала. Пусть на это будут затрачены средства, но я считаю, что впоследствии эти затраты окупятся. Основной принцип обучения - так называемое опережающее обучение, ориентированное на решение предстоящих целей. Основные методы и приемы обучения - круглые столы, совещания, сотрудничества, тренинги, тестирования, целевая подготовка молодых специалистов (5 лет) в области управления, финансов, экономики и инноваций.
В заключении я хотела бы отметить, что проблема реформирования и реструктуризации предприятий сложна и многогранна. Она включает в себя множество вопросов, а я рассмотрела те, которые, на мой взгляд, имеют фундаментальное и решающее значение.
Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.
________________1999 г. Назарова Инна Николаевна.
( Ф.И.О.)
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Гражданский Кодекс РФ, (часть первая), - М.: 1996.
2. Постановление Правительства РФ от 23.05.94 г. № 508 “О порядке проведения экспертизы проектов создания ФПГ”.
3. Положение о ведении реестра ФПГ.
4. Указ Президента РФ “О создании ФПГ в РФ” от 5.12.93 г. № 2096.
5. Указ Президента РФ “Положение о холдингах” от 16.11.92 г. №1392.
6. Федеральный закон “Об акционерных обществах”.
7. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1989.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ,1995.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: 1996.
10.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: 1996.
11.Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – СПб.: 1996.
12.Ириков В.А., Леонтьев С.В. Реформирование и реструкторизация предприятий. Методика и опыт. – М.: “ПРИОР”, 1998.
13.Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1997.
14.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: 1996.
15.Макаренко О.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Самара: Изд-во СГЭА, 1996.
16.Макаренко О.Г. Формирование конкурентоспособных систем управления промышленным производством. – Самара: Изд-во СГЭА,1997.
17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: 1997.
18.Носов А.С. Предприятие в условиях рынка. – Самара: Изд-во СГЭА, 1998.
19.Холдинги, корпоративные акты, комментарии. – М.: 1994.
20.Шарлот В.М. Это наш завод: Страницы истории Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего. – Самара,1996.
21.Бочаров А. Без поводов для оптимизма./Нефть России, №1,1999.
22.Брагинский О.Б., Шлихтер Э.Б. Развитие нефтепереработки на Ближнем и Среднем Востоке./Нефть, газ и бизнес, № 4, 1999.
23.Брагинский О.Б., Шлихтер Э.Б. Развитие нефтепереработки под влиянием требований к охране окружающей среды (опыт Канады)./Нефть, газ и бизнес, № 1,1998.
24.Брагинский О.Б., Шлихтер Э.Б. Японский взгляд. (Развитие нефтепереработки в Японии)./Нефть, газ и бизнес, № 5,1998.
25.Громов И. Мы говорим “ЮКСИ” подразумеваем “ЮКОС”./Дело, № 3, 1998.
26.Гудков И., Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях./Вопросы экономики, № 6, 1995.
27.Кравец В. “Дочки” “ЮКОСа” сменили одну долговую яму на другую./Нефть и капитал, № 12,1997.
28.Лунева Т. Экологическая программа будущего./За передовую технику, 3.01.98.
29.Носов И., Кочетков А. Сохранение темпов роста издержек может привести к потере конкурентоспособности российских нефтяных компаний./Нефть и капитал, № 4, 1996.
30.Резник Е. Наше общее дело./За передовую технику, 11.04.98.
31.Сеглина А. Губернские власти пошли на крайнюю меру./Дело, № 37, 1998
32.Сеглина А. Нефтяной приговор./Дело, № 14, 1998.
33.Сеглина А. М. Ходорковский поделился в Самаре рецептами спасения отрасли./Дело, № 16, 1998.
34.Сеглина А. Общее годовое собрание акционеров в ОАО НК “НПЗ”./Дело, № 19,1998.
35.Сеглина А. Игра по новым правилам./Дело, №30, 1998.
36.Силантьев В., Носов А., Сеглина А. Осознанная необходимость. Холдинг по-российски./Дело, № 41, 1998.
37.Суховеев О.В. Организация системы маркетинга на предприятии./Нефтепереработка и нефтехимия, № 3, 1999.
38.Телегина Е.А., Соломатина Н.А. Стратегии управления и преобразования организационной структуры российских нефтегазовых компаний./Нефть и бизнес, № 4, 1998.
39.Телегина Е.А. Экономическая реформа и подготовка менеджеров для нефтяных компаний./Нефть и бизнес, № 1, 1997.
40.Федорова Н. Итоги деятельности НК “ЮКОС” в 1997 году./За передовую технику, 27.06.98.
