Быстрый поиск

Курсовая работа: Удосконалення існуючих та розробка нових форм мотивації праці

Здійснимо планування фонду оплати праці на підприємстві наступним чином:

ФОТп = ФОТб + ФОТб × К × Н, (3.4)

ФОТб, ФОТ п базовий та плановий фонд оплати праці, тис. грн.;

К – приріст обсягів виробництва;

Н – нормативний приріст заробітно плати від 0,3 – 0,9.

Тоді ФОТп становитиме: 2781 + 2781 × 0,3 × 0,39 = 3106 (тис. грн.).

Розрахунок середньомісячно заробітної плати в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Планування ФОП та середньомісячно заробітної плати

Назва показника	2009 р.	План	Відхилення
Назва показника	2009 р.	План	абс.	відн., %
Фонд оплати праці, всього тис грн. в т.ч.:	2781	3106	325	11
робітників, що займаються виробництвом продукції	1068	1184	116	11
керівників	336	377	41	12
спеціалістів	1271	1427	156	12
службовців	107	118	11	10
Середньомісячна заробітна плата, грн.	445	470	25	6

Співвідношення темпів росту продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати складе: 134 / 106 = 1,26, тому спостерігається правильність співвідношення.

Використовуючи показники, наведен вище, застосуємо методику Скенлона на ТОВ СРЗ, показники згрупуємо в табл. 3.5.

Проведені розрахунки показали, що в результаті впровадження методики Скенлона у 2010 р., буде отримана загальна економія в розмірі 396 тис. грн. Це означає, що третя частина від даної суми 132 тис. грн., залишається в розпорядженні підприємства. Частина, що розподіляється між працівниками, склала 211,2 тис. грн. Це свідчить про те, що кожен працівник, може одержати збільшення до заробітної платні в середньому в розмірі 70 грн. на місяць. Сума надбавки до заробітної плати залежитиме від рівня кваліфікації працівників і складності виконуваних робіт, величини корисного ефекту. Якщо враховувати, що обсяги виробництва будуть зростати й у 2011 р., відповідно до плану-графіка, складеному на підприємстві, то економія, що підлягає розподілу, також зросте, що дозволить збільшити премію працівникам у середньому до 100 грн. на місяць.

3.2 Діагностика ефективност системи мотивації підприємства ТОВ СРЗ

Система управління персоналом в компанії виконує ключову роль в розвитку бізнесу. Це гнучка, динамічна область, яка повинна постійно коректуватися, змінюватися, шикуватися відповідно до цілей, етапу розвитку компанії, ситуацією на зовнішньому ринку і багатьма ншими чинниками. Система мотивації персоналу – ключова, пов'язана зі всіма ншими аспектами управління область, яка заслуговує найпильнішої уваги керівника. Управління персоналом – це сфера, в якій явно закладений ряд принципових суперечностей між цілями бізнесу, цілями власників бізнесу, керівників і персоналу. Саме мотиваційний фон компанії відображає, наскільки яскраво виявляються ці суперечності в даний період. Регулярна діагностика мотиваційного фону дозволяє керівнику «тримати руку на пульсі» і своєчасно робити необхідні кроки для корекції системи мотивації, а значить, для підвищення ефективності роботи персоналу.

Перш, ніж приступати до процесу діагностики мотиваційної системи компанії необхідно визначитися з метою цього кроку. Діагностика, вже сама по собі, актуалізує в свідомості людей (у нашому випадку співробітників) ті питання, яких вона торкається і формує очікування поліпшення ситуації. Якщо керівник з чистої цікавості поцікавився, що не задовольняє співробітників, він сформував очікування поліпшення ситуації, а оскільки змінювати нічого не планував, то очікування залишаться незадоволеними. Такий підхід значно ускладнює ситуацію в компанії.

Отже, процес діагностики ступеня мотиваційної системи повинен починатися з визначення цілей і задач системи мотивації компанії. Навіть якщо цілі і задачі вже визначені і прописані, необхідно регулярно повертатися до цього питання і коректувати формулювання, залежно від етапу розвитку бізнесу, стратегічних і оперативних цілей компанії. Іншими словами, в кожен момент часу ми повинні чітко розуміти, на що ми мотивуємо співробітників в даний момент часу, що чекаємо від команди, яка покликана досягати результати, що стоять перед бізнесом. Мотивація персоналу на етапі упровадження нового продукту або освоєння нових ринків значно відрізняється від системи мотивації компанії на етапі стабілізації.

Далі, якщо ми говоримо про діагностику системи стимулювання персоналу, необхідно визначитися з метою задачами планованої процедури (розстановка цільових орієнтирів, пріоритетів). Тут дуже важливо зрозуміти, чим викликана потреба в даній процедур визначитися з метою діагностики. Це залежить від ситуації, що склалася в даний момент в компанії. Необхідність діагностики мотиваційної системи – наявність прихованих процесів в підрозділах компанії (саботаж, слабка трудова активність, зниження робочих показників). В більшості випадків, діагностика системи мотивац персоналу буде складником глибшої роботи, пов'язаної з корекцією системи управління персоналом.

Ще однією причиною даної процедури може бути вихід компанії на новий етап свого розвитку, зміна пріоритетів бізнесу, коли необхідно змінювати систему стимулювання відповідно до нових цілей компанії.

Вибираючи інструменти і методики, за допомогою яких ми хочемо одержати об'єктивну оцінку групової мотивації, корисно пам'ятати основні джерела задоволеності працею для співробітників, щоб включити максимальну кількість аспектів цього питання в діагностичні матеріали. Важливо пам'ятати про такі чинники, як :

Можливість самореалізац підвищує ступінь задоволеності працею для співробітників з достіжітельной мотивацією. При цьому важливо пам'ятати, що самореалізація носить різний характер для співробітників з різним типом мотивації. Для когось самореалізація пов'язана із ступенем відповідальності, який він готовий на себе узяти, для когось цей професійний розвиток і т.д.

Творчий характер роботи. Одноманітна робота викликає незадоволеність у співробітників з яскраво вираженою мотивацією досягнення.

Ступінь закінченості робочого завдання. Важливо пам'ятати, що можливість досягнення кінцевого результату, його визначеність позитивно впливає на ступінь задоволеності працівника його працею.

Система стимулювання праці повинна бути максимально тісно пов'язана з результатами роботи співробітника, відображати ступінь його відповідальності за результати. Оклад важливий для співробітника в період адаптації в компанії, для ухвалення остаточного рішення. Виплати, залежні від результатів роботи можна розглядати як матеріальний стимул.

Можливості навчання і розвитку важливі для багатьох співробітників.

Таким чином у працівникам аналізуємого підприємства є три варіанти виконання роботи, які вимагають витрат:

1) великих зусиль; 2) середніх зусиль; 3) низьких зусиль.

Використовуючи дані приведені в табл. 3.3. визначимо мотиваційну силу для кожного з можливих варіантів поведінки працівника.

Таблиця 3.3

Варіант	Результати першого рівня і їх очікування		Результати другого рівня і їх очікування				Валентність результатів другого рівня
1	2		3		4		5
Витрати великих зусиль	Високий результат 2,03		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		2,13 1,43 1,93 1,68		3 4 1 3
	Середній результат 1,68		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,93 1,43 1,68 1,58		3 4 1 3
	Низький результат 1,53		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,63 1,43 1,53 1,43		3 4 1 3
Середні витрати зусиль		Високий результат 1,68		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,68 1,83 1,83 1,53		3 4 1 3
		Середній результат 2,08		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,58 1,83 1,53 1,43		3 4 1 3
		Низький результат 1,53		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,43 1,83 1,43 1,43		3 4 1 3
Витрати низьких зусиль		Високий результат 1,53		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,53 2,28 1,53 1,43		3 4 1 3
		Середній результат 1,63		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,43 2,03 1,53 1,43		3 4 1 3
		Низький результат 2,08		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,43 2,03 1,43 1,43		3 4 1 3

Рішення

Визначимо мотиваційну силу для витрат великих зусиль:

2,03*(2,13*3+1,43*4+1,93*1+1,68*3)+1,68*(1,93*3+1,43*4+1,68*1+1,58*3)+1,53*(1,63*3+1,43*4+1,53*1+1,43*3) = 93,98

Визначимо мотиваційну силу для витрат середніх зусиль:

1,68*(1,68*3+1,83*4+1,83*1+1,53*3)+2,08*(1,58*3+1,83*4+1,53*1+1,43*3)+1,53*(1,43*3+1,83*4+1,43*1+1,43*3) = 92,68

Визначимо мотиваційну силу для витрат низьких зусиль:

1,53*(1,53*3+2,28*4+1,53*1+1,43*3)+1,63*(1,43*3+2,03*4+1,53*1+1,43*3)+2,08*(1,43*3+2,03*4+1,43*1+1,43*3) = 97,3

Як висновок для працівників найбільш мотиваційна сила при витратах як найменших зусиль.

Існують ще проблем, які постійно вирішує керівник, це забезпечення підприємства фінансами і збільшення ефективності роботи персоналу. Фінанси це проблема, яка буде завжди, багато грошей не буває. А ось для того, що б їх було більше потрібен ефективно працюючий персонал і технологія управління персоналом.

Найцікавіше, що купити ефективність персоналу неможливо. Із зростанням заробітної платні, дохід, як правило, не завжди росте, а часто зменшується.

3.3 Розрахунок ефективност пропонованих заходів

Беручи до уваги приведені вище розрахунки економії за методикою Скенлона, розрахуємо ефективність від впровадження даної методики на підприємстві. Так розрахуємо ЧДД, чистий грошовий потік при цьому буде складати різницю між загальною економією та витратами, пов’язаними з виплатою додаткової заробітної плати працівникам. Ставку дисконтування приймемо на рівні 10 %.

Тn Тn

ЧДД = ∑ Пn / (1 + і) – ∑ Кn / (1 + і), (3.5)

n = 1n = 1

де ЧДД – сума чистого дисконтованого доходу по інвестиційному проекту;

Пn / (1 + і) – дисконтований розмір прибутку, отриманого в n-му році;

Кn / (1 + і) – дисконтований розмір вкладень, здійснених в n-му році;

n – номер року розрахунку.

ЧДД = (396-211,2) / 1,1 + (598-319,2) / 1,1² + (1089,4-581) / 1,1³ + (1449-772,8) / 1,1 + (1595,5-851) / 1,1 = 1614 (тис. грн.).

Таким чином, дана мотиваційна система, є вагомим важелем, що повинен дозволити здійснити не тільки поставлен цілі і задачі, але і поліпшити соціальний стан працівників, визволити додатков ресурси, що можуть бути задіяні на розвиток підприємства.

Згідно з класифікацією видів ефектів, ефект від впровадження методики комплексної оцінки мотивації прац соціальним. Принципи оцінки даного виду ефективності характеризуються покращенням соціального середовища, внаслідок чого – підвищення якост трудового життя працівників та якості життя взагалі, яке оцінюється по: рівню життя, образу життя, здоров`ю та тривалістю життя людей.

Соціальна оцінка заходів може бути двох видів: оцінка соціально-цільової спрямованості та оцінка соціальних наслідків проекту. Для проведення оцінки ефекту від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці доцільно використовувати оцінку соціальних наслідків, яка є вторинною, латентною, та виникає у результаті реалізац запропонованих заходів.

Так, запропонована методика комплексної оцінки мотивації праці, яка спрямована на виявлення рівня мотивац персоналу та ідентифікацію профілю мотивації працівників, дозволить підвищити ефективність роботи підприємства за рахунок: мінімізації стресів на роботі; мінімізації порушень трудової дисципліни; мінімізації плинності кадрів; покращення згуртованості колективу; покращення якості праці; підвищення продуктивності праці; росту економічного благополуччя працівників.

Всі ці зміни безумовно сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності продукції, отже і покращенню результатів діяльності підприємства.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10