Курсовая работа: Оценка уровня развития персонала ООО "Алькон-М"

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководителя передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя - своего непосредственного начальника.

Руководитель среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление руководителей на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые - только за определенную функцию. К функциональным руководителям относятся начальник бухгалтерии, технического отдела и других подобных подразделений. Функциональные руководители среднего уровня – главный бухгалтер.

Руководитель верхнего уровня - линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом – директор ООО «Алькон-М». Он ответственен за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и пр. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы.

Руководители верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

Подобные структуры управления позволяют сосредоточить усилия большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных, наиболее сложных проблем в первую очередь - технических).

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. Степень централизации варьируется по организации, где большая часть (если не вся) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется низшим уровнем управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Исходя из изложенного можно сделать вывод, что ООО «Алькон-М» является централизованной структурой управления.

В пределах своей компетенции директор ООО «Алькон-М», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Алькон-М», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Алькон-М». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.     

На руководящих должностях ООО «Алькон-М» работают все специалисты с высшим образованием. В настоящее время сложности подобрать работника с высшим специальным образованием в нашей республике не существует, поскольку процент высвобождения специалистов с высшим образованием очень высок в связи с остановкой основных предприятий республики. Специалисты стараются переучиваться согласно требуемым профессиям. В настоящий момент на предприятии подобраны хорошие специалисты с необходимыми профессиональными и деловыми качествами.

Таким образом, состав управления ООО «Алькон-М» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ должен быть дополнен оценкой качества труда персонала предприятия.

Психологический аспект человеческого фактора включает внутренние силы поведения, побуждающие людей к высокой активности, приводящие в движение их творческие потенциалы. Управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива.

Трудовые взаимоотношения с работниками предприятия основаны на личном труде, регулируются нормами трудового законодательства, могут быть оформлены в виде трудового договора или договора гражданско-правового характера.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследований; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам.

Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и другие). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

На рис. 3 - 6 показана социальная структура персонала ООО «Алькон-М» по полу, возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному положению.

Рисунок 3 - Характеристика персонала по семейному положению

Рисунок 4 - Характеристика персонала по национальному признаку

Рисунок 5 - Образовательная структура персонала

Рисунок 6 - Возрастная структура персонала

Как видно из диаграмм, на предприятии ООО «Алькон-М» работают в основном семейные люди (52%). По национальном составу преобладают русские (32%) и мари (47%).

Образовательный уровень работников предприятия находится на низком уровне: высшее образование имеют 10%, неоконченное высшее - 2% персонала.

Работники предприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (45%) и работников от 20 до 30 лет на предприятии 34%.

Далее представим динамику показателей, характеризующих уровень развития персонала ООО «Алькон-М» (табл. 7).

Списочная численность работников ООО «Алькон-М» на 1 января 2004 года составила 36 человек: 10 специалисты и 26 – рабочие.

В 2006 году было принято на постоянную работу 9 человек, уволено 11, все из числа рабочих за нарушение трудовой дисциплины.

Таблица 7 - Показатели оценки труда коллектива

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Производительность труда (выработка на 1 работника), тыс. руб./ чел	145,2	198,7	248,3
Фонд рабочего времени, час.	45668	38934	63840
Отработано за год одним рабочим, дней	233	212	218
Средняя заработная плата 1 работника, руб/чел.	1863	2013	3378
Текучесть персонала (рабочих кадров),%	15,8	24,3	27,0
Удельный вес рабочих в составе промышленно-производственного персонала,%	73,7	73,0	73,0
Соотношение рабочих и служащих, чел/чел.	2,8	2,7	2,9

Из общего числа работающих имеют стаж работы: до года – 6 чел.. от 1 до 5 лет – 10 чел., от 5 до 10 лет – 11 чел., от 10 до 15 лет – 5 чел., свыше 15 лет – 4 чел.

Текучесть кадров составила 27,0%, в то время как в 2005 году – 24,3%, что на 2,7% ниже уровня 2006 года. Из числа уволенных имели стаж работы в ООО «Алькон-М»: до 1 года – 5 чел., от года до 3 лет – 5 чел., от 3 лет до 5 лет – 1 чел.

Наблюдаем рост текучести кадров работников предприятия и снижение отработанных одним рабочим за год дней.

Выявив проблемы развития коллектива, необходимо сделать вывод, что в ООО «Алькон-М» необходимо разработать проект мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала предприятия.

3. Основные направления совершенствования управления развитием персонала на предприятии

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников. Прежде всего, определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние — наем новых работников.

Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Планирование трудовых ресурсов в ООО «Алькон-М» логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.

Сложность набора персонала определяется величиной разрыва между рабочей силой, имеющейся в наличии и прогнозируемой потребностью в ней.

Таким образом, алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры или этапы (рис. 7).

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
1. Анализ кадровых ресурсов фирмы	2. Прогнозирование потребностей в новых работниках	3. Разработка плана и программы удовлетворения потребностей

Рисунок 7 Этапы планирования персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того, чтобы нанять работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7