Курсовая работа: Оценка уровня развития персонала ООО "Алькон-М"
Число принятых работников меньше числа уволенных в связи с сокращением объёмов производства, имеющих сезонный характер, и ухудшением финансового положения предприятия.
Увеличивается доля работников, уволившихся по собственному желанию: 6 чел. – 2004 г., 11 чел. – 2005 г., 10 чел. – 2006 г.
Отрицательно оценивается и увеличение коэффициента текучести кадров на 0,85 (8,5%) - в 2005 г., на 0,027 (2,7%) – в 2006 г.
Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами составляет:
2004 г. Уровень обеспеченности = 38 / 42 = 0,905 (90,5%)
2005 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)
2006 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)
Численность всего персонала в 2004 г меньше плана на 4 чел. (9,5%), в 2005 и 2006 гг. на 5 чел. (11,9%). Причём разница с планов в численности рабочих. Уменьшение численности персонала на предприятии произошло за счёт увольнения работников по собственному желанию.
Отметим, что процент выполнения работ и выпуска продукции составляет 159,7% в 2006 г, соответственно плановая потребность рабочих при фактическом объёме составит 51 чел. (32 * 159,7 / 100). При фактической численности рабочих в 2006 году в 37 чел.
Относительная экономия составляет 14 чел (51 - 37), то есть существует ситуация обеспечения сверхпланового объёма производства.
Проанализируем использование рабочего времени, используя таблицу 4.
Наблюдаем рост среднегодовой выработки одного работающего на 53,5 тыс. руб. 2005 г и на 49,6 тыс. руб. в 2006 г. по сравнению с предыдущим годом.
Произошёл рост среднегодовой выработки одного рабочего на 75,3 тыс. руб. и на 61,6 тыс. руб. соответственно в 2005 и 2006 году.
Таблица 4 - Использование рабочего времени
Показатели |
2004 | 2005 | 2006 | Отклонения | |||
| 2005-2004 | 2006-2005 | ||||||
| абс. | относ. | абс. | относ. | ||||
|
Объём продаж, тыс. руб. |
5516 | 7351 | 9684 | 1835 | 133,3 | 2333 | 131,7 |
| Среднесписочная численность ППП | 38 | 37 | 39 | -1 | 97,3 | 2 | 105,4 |
| в т.ч. рабочих, чел. | 28 | 27 | 29 | -1 | 96,4 | 2 | 106,8 |
| Уд. вес рабочих в составе ППП,% | 73,7 | 73,0 | 73,0 | -0,7 | 99,1 | - | - |
|
Среднегодовая выработка - работающего: |
145,2 | 198,7 | 248,3 | 53,5 | 137,0 | 49,6 | 125,0 |
| - рабочего: | 197,0 | 272,3 | 333,9 | 75,3 | 138,2 | 61,6 | 122,6 |
Рост выработки позволил предприятию увеличить значительно объём продаж (на 33,3% в 2005 г. и на 31,7% в 2006 г.).
Уровень среднегодовой выработки зависит от уровня среднедневной и среднечасовой выработки. Эти показатели дают оценку производительности труда.
Среднедневная выработка на одного рабочего:
Вср.дн.2004 = 845,5 руб.
Вср.дн.2005 = 1284,4 руб.
Вср.дн.2006 = 1531,7 руб.
Среднечасовая выработка одного рабочего:
Вср.час.2004 = 120,8 руб.
Вср.час.2005 = 188,9 руб.
Вср.час.2006 = 212,7 руб.
Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за 2004-2006 годы, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов предприятия
| Показатели | 2004 | 2005 | 2006 | Отклонение | |||
| план | факт | 2005-2004 | 2006-2005 | от плана | |||
| Среднегодовая численность рабочих, чел.: | 28 | 27 | 32 | 27 | -1 | 0 | -5 |
| Отработано за год одним рабочим, дней: | 233 | 212 | 250 | 218 | -21 | +6 | -32 |
| часов: | 1631 | 1442 | 1995 | 1560 | -189 | +128 | -425 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, час. | 7,0 | 6,8 | 8 | 7,2 | -0,2 | +0,4 | -0,8 |
| Фонд рабочего времени, час. | 45668 | 38934 | 63840 | 42390 | -6734 | +3456 | -21450 |
Таким образом, среднегодовая выработка одного рабочего в 2005 году возросла на 75,3 тыс. руб. за счёт изменения среднечасовой выработки, но снижение произошло за счёт уменьшения удельного веса рабочих, количества отработанных дней. В 2006 году среднегодовая выработка одного рабочего возросла на 61,6 тыс. руб. за счёт: роста среднечасовой выработки, увеличения количества отработанных дней одним рабочим за год, изменения средней продолжительности рабочего дня.
Как показывают данные таблицы 5, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются не в полном масштабе.
По сравнению с установленным планом на 2006 г. на предприятии наблюдается снижение всех показателей. Снижение показателей основано на снижении числа отработанных дней в среднем за год на 32 дня и средней продолжительности рабочего дня на 0,8 ч.
Эти факторы оказали влияние на снижение фонда рабочего времени. Несмотря на снижение плановых показателей в 2006 году наблюдается рост всех показателей по сравнению с предыдущим годом. Так как фактически в 2006 году одним рабочим отработано дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени.
1) Целодневные потери:
ЦДП2006 = (218 - 250) * 27 * 8 = -6912 ч.
2) Внутрисменные простои:
ВСП2006 = (7,2 - 8) * 218 * 27 = -4708,8 ч.
Данные расчётов свидетельствуют о недостаточно полном использовании трудовых ресурсов на предприятии. Вместо плановых 250 дней один рабочий отработал в 2006 г. 218 дней, т.е. целодневные простои составили 32 дня или 6912 часов на всех рабочих (256 часов на одного рабочего).
2.3 Оценка труда персоналаРассмотрим структуру персонала ООО «Алькон-М» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Социальная структура характеризует коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и т.д.) Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.
Структура аппарата управления предприятием дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.
На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «Алькон-М».
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Алькон М»
Генеральному директору непосредственно подчинены:
· главный бухгалтер;
· заведующий складом;
· торговый отдел;
· главный инженер.
Торговый отдел отвечает за снабжение предприятия всеми необходимыми ему: оборудованием, материалами и пр. В его состав входят следующие работники: менеджеры, бухгалтер-товаровед, учетчик.
Материально-ответственным лицом за центральный склад является
заведующий складом. В его подчинении находятся: техник по складу; экспедитор (по Республике Марий Эл); кладовщики; разнорабочие.
Техник по складу отвечает за правильную эксплуатацию имеющегося на складе оборудования. Экспедитор сопровождает грузы по РМЭ. Кроме этого зав. складу подчинен отдел упаковки.
Охрана обеспечивает безопасность на предприятии и сопровождает грузы, вывозимые за пределы Республики.
Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 6 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Алькон-М».
Таблица 6 - Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Алькон-М»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей | разобщенность горизонтальных связей в производственных системах |
| оперативность принятия и реализация управленческих решений | отсутствие функции контроля на предприятии |
| относительная простота реализации функций управления | не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств |
| возможность излишней жесткости в управлении | |
| ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства |
Директор направляет деятельности предприятия на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, повышения производительности труда и качества продукции.
Анализируя организационную структуру управления предприятием, видно, что преобладает принцип единоначалия, и ущемляют возможности и права работников. В связи с этим необходимо директору предприятия пересмотреть и изменить отношения между руководством и работником.
Дать возможность руководителям низших уровней применять свои возможности при решении вопросов в процессе хозяйственной деятельности, давать предложения по улучшению производительности труда, совершенствованию производства, вопросов относящихся к оперативному управлению. При этом руководитель предприятия сможет сконцентрировать свои усилия на решении глобальных проблем, стратегических вопросов, что повысит эффективность управления.
Структура управления ООО «Алькон-М» - линейно-функциональная (рис. 2). Руководителем предприятия является директор. Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.
Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководителя передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя - своего непосредственного начальника.
Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.
Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.
Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
