Курсовая работа: Оценка уровня развития персонала ООО "Алькон-М"

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности предприятий рассматривается Тихомировой А.В. с другой точки зрения [15, с. 64]. Автором отмечено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию»[32]. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

2. Оценка уровня развития персонала ООО «Алькон-М»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Алькон-М» создано в марте 2001 года. Данное предприятие входит в концерн ЗАО «ИПК «Алькон» г. Москва по производству запорно-пломбировочных устройств на железно-дорожные вагоны, цистерны и контейнера. Данные запорно-пломбировочные устройства согласно инструкций Министерства путей сообщения РФ обязательны в применении на всей территории РФ. Предприятия, входящие в концерн, являются юридическими лицами, имеющими самостоятельный баланс. Таким образом, основная продукция предприятия ООО «Алькон-М» комплектующие к запорно-пломбировочным устройствам, основной покупатель которых – концерн.

Предприятие ООО «Алькон-М» не имеет собственных производственных площадей. Фирма размещает заказы на изготовление и производство комплектующих к запорно-пломбировочным устройствам на производственных площадях предприятий Уголовно-исправительной системы РМЭ. Таким образом, достигается ряд преимуществ и реализуются следующие цели:

·     обеспечение занятости осужденных;

·     оплата труда осужденных;

·     социальная адаптация осужденных по их освобождении;

·     техническое вооружение имеющихся на базе колоний производств;

·     обеспечение данных предприятий оборотными средствами;

·     обеспечение стабильной работы данных предприятий.

Краткая характеристика деятельности предприятия:

·     основной вид деятельности предприятия – оптовая торговля;

·     планы и объемы выпускаемой продукции разрабатывает и утверждает концерн;

·     фирма самостоятельно распределяет заказы под плановый выпуск на предприятия УИС РФ по РМЭ согласно организованной специфике производств;

·     отношения с предприятиями – поставщиками построены на договорной основе;

·     полностью берет на себя функцию обеспечения производства расходными материалами и контроля за их расходом на производствах;

·     полностью берет на себя функцию разработки технических процессов, их отладке, выпуска и испытания опытных образцов новых изделий;

·     осуществляет контроль качества и упаковку поставляемой продукции согласно технический требований заказчика;

·     ведет оперативный учет, бухгалтерскую отчетность в установленном порядке.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Алькон-М» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации (зарегистрирован Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РМЭ 17.03.98 г.). ООО «Алькон-М» относится к категории малых предприятий в соответствии с действующим законодательством. Юридический адрес: 424007, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Крылова, д. 53а.

Учредители ООО физические лица, граждане РФ и юридическое лицо - Государственное унитарное предприятие Учреждение ОШ-25/3 УИН МВД Республики Марий Эл. Уставный капитал составляет 623 тыс. рублей. Уставный капитал оплачен полностью.

«Алькон-М» имеет самостоятельный баланс, расчетные счета и иные счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Для реализации Уставных целей и задач Общество в порядке, установленном действующим законодательством имеет право:

·     от своего имени заключать договоры, сделки, контракты;

·     пользоваться и распоряжаться своим имуществом и предметом деятельности предприятия;

·     определять порядок и размеры оплаты труда специалистов штатного и внештатного состава фирмы и др.

Цель деятельности общества – это осуществление предпринимательской деятельности для производства продукции, изделий производственно-технического и бытового назначения, извлечение прибыли, обеспечение жизнедеятельности Учреждений УИНа МВД Республики Марий Эл.

Органы управления Обществом

Высший орган Общества - Общее собрание участников Общества.

Все участники организации имеют право присутствовать на собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Общее собрание образуется из участников или их полномочных представителей.

Очередное Общее собрание проводится раз в квартал или, если это необходимо, может быть внеочередным.

Исполнительный орган Общества – генеральный директор Общества.

Генеральный директор осуществляет следующие функции:

·      осуществляет оперативное руководство работой;

·      отвечает перед собранием за результаты деятельности Общества;

·      распоряжается имуществом Общества;

·      утверждает должностные инструкции сотрудников;

·      принимает на работу и увольняет сотрудников;

·      совершает иные действия, предоставленные ему собранием.

Видами деятельности предприятия являются:

·   производство изделий производственно – технического и бытового назначения;

·     оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

·   оптовая реализация товаров;

·   снабженческо-сбытовая, посредническая деятельность по обеспечению организаций ресурсами и товарами;

·   другая, не запрещенная законодательством деятельность.

ООО «Алькон – М» продает детали к замкам типа ЗПУ «Спрут – Универсал», ЗПУ «Клещ – 60 СЦ», ЗПУ «Закрутка», ЗПУ «Скат», ЗПУ «Спрут М - 4», ЗПУ «Спрут 777», ЗПУ «Кобра», а также сами запорные устройства, замки различного типа, железный порошок для изготовления замков и другие сопутствующие товары. При формировании ассортимента товаров предприятие учитывает спрос на различного вида замки и свои технические, трудовые, финансовые возможности.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства.

Проанализируем обеспеченность предприятия ООО «Алькон-М» кадрами.

Кадровый потенциал данного предприятия приведён в таблице 2.

Таблица 2 - Кадровый потенциал

Наименование	2004		2005		2006		Отклонение
	чел	%	чел	%	чел	%	чел		%
							2005-2004	2006-2005	2005-2004	2006-2005
Среднесписочная численность персонала, всего:	38	100	37	100	39	100	-1	2	0	105,4
из них рабочие:	28	73,7	27	73	29	73	-1	0	0,7	0
служащие:	10	26,3	10	27	10	27	0	0	-0,7	0

Для характеристики движения рабочей силы рассчитываем и проанализируем следующие показатели:

1.Коэффициент оборота по приёму

Кпр2004 = 5   / 38 = 0,131 (13,1%)

Кпр2005 = 12 / 37 = 0,324 (32,4%)

Кпр2006 = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)

2.Коэффициент по выбытию

Кв2004 = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)

Кв2005 = 11 / 37 = 0,297 (29,7%)

Кв2006 = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)

3.Коэффициент текучести кадров

Кт2004 = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)

Кт2005 = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)

Кт2006 = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)

4.Коэффициент постоянства персонала

Кпс2004 = 32 / 38 = 0,842 (84,2%)

Кпс2005 = 26 / 37 = 0,703 (70,3%)

Кпс2006 = 27 / 37 = 0,730 (73,0%)

Для удобства рассчитанные коэффициенты занесём в таблицу 3.

Таблица 3 - Показатели, характеризующие движение рабочей силы

Показатель	2004	2005	2006	Отклонение
				2005-2004	2006-2005
Коэффициент оборота по приёму рабочих	0,131	0,324	0,243	+0,193	-0,810
Коэффициент оборота по выбытию рабочих	0,158	0,297	0,270	-0,139	-0,013
Коэффициент текучести кадров	0,158	0,243	0,270	+0,085	+0,027
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,842	0,703	0,730	-0,139	+0,027

Из таблицы 3 видно, состояние кадров на предприятии ухудшается, хотя доля постоянных работников в общей численности за последний год возросла с 70,3% до 73%.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7