Курсовая работа: Економічна діагностика діяльності Дослідно-експериментального заводу УкрНДІВЕ

- у 2002 й 2003 роках у підприємства було недостатньо власних коштів, тобто коефіцієнт автономії є незадовільним. Але у 2004 році підприємство виправило цю помилку й відношення власного капіталу й валюти балансу вже було більшим за 0,5, що характеризує підприємство яв фінансово стійке.

- у 2002 й 2003 роках бачимо, що зобов’язання підприємства не були забезпеченні власними коштами, тобто коефіцієнт фінансування був більшим 1. Але у 2004 році ця ситуація зникла, тобто вже зобов’язання підприємство забезпечувало власним капіталом.

- незважаючи на недостатність власного капіталу у 2002-2003 рокам підприємство зажди, тобто на протязі 2002-2004 років було достатньо забезпечене власними оборотними коштами, й можливості з маневрування власного капіталу були високими.

Таким чином, можна зробити висновки, що підприємство з кризового фінансового стану 2002-2003 років вийшло на стабільну фінансову стійкість у 2004 році.

Й останнім проаналізуємо показники рентабельності (табл.13).

Таблиця 13.– Аналіз рентабельності.

Показник	Порядок розрахунку	Критерії	2002	2003	2004
Рентабельність активів	Rа = 220 (225) ф2 / 280 ф1 *100%	>0, повинен зростати	7,618	16,951	30,302
Рентабельність власного капіталу	Rск = 220 (225) ф2 / 380 ф1 * 100%	>0, повинен зростати	31,035	43,797	48,203
Рентабельність діяльності підприємства	Rдп = 220 (225) ф2 / 035 ф2 * 100%	>0, повинен зростати	3,999	8,303	13,739
Рентабельність продукції	Rпр = (100(105) + 090 - 060) ф2/ (040 + 070 + 080) ф2	>0, повинен зростати	0,719	1,090	0,264

З таблиці 13 бачимо, що рентабельність активів, власного капіталу й діяльності підприємства на протязі 2002-2004 років зростає. Тільки рентабельність продукції у 2003 році була вищою ніж у 2002 році, але у 2004 році значно зменшилась, стала навіть нижчою, ніж у 2002 році.

Загалом, діагностика фінансового стану дозволяє зробити висновки, що хоча ДЕЗ УкрНДІВЕ має незадовільний майновий стан, на кінець 2004 року підприємство фінансово стійким, ліквідним, показники рентабельності (активів, власного капіталу й діяльності) є високими, хоча рентабельність продукції є низькою, й діяльність характеризується високою діловою активністю.

Далі проведемо факторний аналіз прибутку за період 2002-2004 роки.

Факторний аналіз будемо проводити за двома видами пускачів: ПРВИ 400 за ціною й ПВВ 320. Основні характеристики по рокам:

1. 2002 рік: ціна 10100 грн. й 11110 грн. відповідно, обсяги реалізац 500 й 600 відповідно, витрати на виробництво 9800 й 10000 грн. відповідно.

2. 2003 рік: ціна 11615 грн. й 12625 грн. відповідно, обсяги реалізац 750 й 700 шт., витрати на виробництво 10000 й 11500 грн.

3. 2004 рік: ціна 12625 грн. й 14645 грн., обсяги реалізації 800 й 750 шт., витрати на виробництво 10950 грн. й 12800 грн.

Розрахуємо прибутки від реалізації по рокам:

ПР 2002 = 500*(10100-9800) + 600*(11110-10000) = 816 (тис. грн.)

ПР 2003 = 750*(11615-10000) + 700*(12625-11500) = 1998,75 (тис. грн.)

ПР 2004 = 820*(12625-10950) + 750*(14645-12800) = 2723,75 (тис. грн.)

Таким чином, бачимо, що реалізація пускачів різко розросла у 2003 році в порівнянні з 2002 роком й продовжувала зростати й у 2004 році. Розрахуємо ндекс прибутку 2003 відносно 2002 року, 2004 відносно 2003 року.

І пр 2003/2002 = 1998,75 / 816 = 2,45

І пр 2004/2003 = 2723,75 / 1998,75 = 1,36

Таким чином бачимо, що у 2003 році прибуток від реалізації пускачів розросла в порівнянні з 2002 роком на 145%, а у 2004 році в порівнянні з 2003 роком на 36%.

Виконаємо аналіз впливу різних факторів на зміну прибутку:

А) Визначимо вплив зміни обсягів реалізації на зміну прибутку:

І об 2003/2002 = (816 тис. * ((750*10100 + 700*11110) / (500*10100 + +600*11110))) / 816 тис.= 1,31

Іоб 2004/2003 = 1998,75тис. * ((800*11615 + 750*12625) / (750*11615 + 700*12625)) / 1998,75 тис. = 1,069

Таким чином, у результаті зміни обсягів реалізації пускачів прибуток підприємства у 2003 році склав 131% від 2002 року й у 2004 році в порівнянні з 2003 роком зріс на 6,9%.

Б) Визначимо вплив зміни асортименту на зміну прибутку:

Іа 2003/2002 = (750*(10100-9800) + 700*(11110-10000)) / (816 тис.* ((750*10100 + 700*11110) / (500*10100 + +600*11110))) = 1002 / 1068,96 = 0,9374

І а 2004/2003 = (800*(11615-10000) + 750*(12625-11500)) / 1998,75*1,069 = 0,9995

Таким чином, у результаті зміни асортименту у 2003 році прибуток склав 93,74% від 2002 року, а прибуток у 2004 році зменшився у порівнянні з 2003 роком на 0,5%.

В) Визначимо вплив зміни цін на пускачі на зміну прибутку підприємства:

І ц 2003/2002 = 1998,75 / (750*(10100-10000) + 700*(11110-11500)) = 1998,75 / -198 = -10,09

І ц 2004/2003 = 2723,75 / (800*(11615-10950) + 750*(12625-12800)) = 2723,75 / 400,75 = 6,7966

Таким чином, у результаті зміни ціни у 2003 році прибуток склав -100,9% від 2002 року, а у 2004 році збільшився на 579,66%.

Г) Визначимо вплив зміни витрат на виробництво на зміну прибутку:

Ів2003/2002 = -198 / (750 * (10100-9800) + 700*(11110-10000)) = -198 / 1002 = - 0,1976

Ів2004/2003 = 400,75 / (800*(11615-10000) + 750 * (12625-11500)) = 400,75 / 2135,75 = 0,1876

Таким чином, у результаті зміни собівартості продукції прибуток підприємства у 2002 році склав –19,76% від 2002 року, тобто зменшився на 119,765, а у 2004 році в порівнянні з 2003 роком зменшився на 81,24%.

Зробимо перевірку:

Іпр2003/2002 = 1,31 * 0,9374 * (-10,09) * (-0,1976) = 2,45

Іпр2004/2003 = 1,069 * 0,995 * 6,7966 * 0,1876 = 1,36

Знайдемо відхилення прибутку за рахунок факторів: 2003 рік:

Іпр = 1998,75 – 816 = 1182,75 (тис. грн.)

Іоб = (816 тис. * ((750*10100 + 700*11110) / (500*10100 + +600*11110))) - 816 тис. = 252,96 (тис. грн.)

Іа = 1002 -1068,96 = -66,96 (тис. грн.)

Іц = 1998,75- (-198) = 2196,75

Ів = -198 – 1002 = -1200 (тис. грн.)

Перевірка: Іпр = 252,96 –66,96 + 2196,75 – 1200 = 1182,75 (тис. грн.)

Таким чином, у 2003 році прибуток був на 1182,75 тис. більшим, ніж у 2002 році. За рахунок зміни обсягів реалізації прибуток збільшився на 252,96 тис. грн., за рахунок зміни асортименту – зменшився на 66,96 тис. грн., за рахунок зміни ціни на піскачі прибуток збільшився на 2196,75 тис. грн., за рахунок зміни витрат – зменшився на 1200 тис. грн.

2004 рік:

Іпр = 2723,75 – 1998,75 = 725 (тис. грн.)

Іоб = 1998,75тис. * ((800*11615 + 750*12625) / (750*11615 + 700*12625)) - 1998,75 тис = 137,913 (тис. грн.)

Іа = 2135,75 – 2136,66 = -0,91 (тис. грн.)

Іц = 2723,75 - 400,75 = 2323 (тис. грн.)

Ів = 400,75 - 2135,75 = -1735 (тис. грн.)

Перевірка: Іпр = 137,91 – 0,91 + 2323 – 1735 = 725 (тис. грн.)

Таким чином, прибуток у 2004 році був більшим за прибуток у 2003 році на 725 тис. грн. За рахунок зміни обсягів реалізації прибуток збільшився на 137,913 тис. грн., за рахунок зміни асортименту – зменшився на 0,91 тис. грн., за рахунок зміни цін на пускачі – збільшився на 2323 тис. грн., за рахунок зміни собівартості пускачів прибуток підприємства у 2004 році в порівнянні з 2003 роком зменшився на 1735 тис. грн.

Таким чином, прибуток ДЕЗ УкрНДІВЕ у 2003 році в порівнянні з 2002 роком збільшився на 1182,75 тис. грн. або на 145%, а у 2004 році в порівнянні з 2003 роком прибуток збільшився на 725 тис. грн. або на 36%.

Фінансовий аналіз ДЕЗ УкрНДІВЕ проводить за допомогою Системи автоматизованого управління фінансово-економічною діяльністю «Парус». Корпорація «Парус», що завоювала авторитет і визнання як постачальник високоякісного програмного забезпечення для автоматизації процесів управління, насамперед - в області фінансово-економічної діяльності. Дана система ма широкі функціональні можливості, що відповідають потребам реальних бізнес-процесів і враховують особливості різних галузей. В основі Системи лежать такі основні принципи, як використання засобів ефективної обробки захисту даних; можливість інтеграції із системами і додатками інших виробників; модульний принцип побудови програмного комплексу для досягнення етапност впровадження, оптимальності в наступному його розвитку відповідно до зростаючих потреб підприємства.

2.8 Діагностика економічної безпеки підприємства

Під економічною безпекою треба розумі і й такий стан соціально-технічно системи підприємства, котрий дає змогу уникнути зовнішніх загроз і протистояти внутрішнім чинникам дезорганізації за допомогою наявних ресурсів, підприємницьких здібностей менеджерів, а також структурної організації та зв'язків менеджменту. Необхідно зауважити, що традиційно термін уживався в юридичній практиці для позначення системи прав зі збереження ресурсів результатів їх продуктивного використання. Однак з економічного погляду таке трактування поняття не є вичерпним, а сам механізм збереження не входить до системи управління підприємством.

Головна мета управління економічною безпекою — забезпечення найефективнішого функціонування, найпродуктивнішої роботи операційної системи та економічного використання ресурсів, забезпечення певного рівня трудового життя персоналу та якості господарських процесів підприємства, а також постійного стимулювати нарощування наявного потенціалу та його стабільного розвитку.

Система економічної безпеки підприємства традиційно включає такі складов :

1) інтелектуальну і кадрову;

2) інформаційну;

3) техніко-технологічну;

4) фінансову;

5) політико-правову та екологічну:

6) силову.

Для аналітичної оцінки кожної з них слід визначити спектрі можливих загроз (ризиків) та оцінити ймовірність і наслідки їх реалізації. За умов невизначеності існує, сказати б, суперечність між теоретично досконалим практично можливим підходами. Теоретично досконалий підхід полягає в тому, щоб урахувати всі, можливі варіанти сценаріїв руху грошових потоків. Однак практично це здебільшого неможливо зробити, бо доведеться враховувати надто багато альтернатив.

Суть основного завдання полягає в процедурі проведення таких розрахунків, котрі навіть у разі їх неповної адекватності уможливлювали б отримання достатньо надійних результатів, на які можна спиратися за вибору господарсько альтернативи. Крім цього, слід особливо наголосити, що механізм створення економічної безпеки має базуватися на внутрішньосистемних характеристиках підприємства, тобто сама соціально-економічна система має включати «вбудовані» механізми запобігання зовнішнім і внутрішнім загрозам.

Загалом, усі ризики підприємницької діяльності можна класифікувати наступним чином:

1. За сферами виявлення:

1.1. Економічний — ризик, пов'язаний зі змінами економічних факторів у ході реалізації інвестиційного проекту.

1.2. Політичний — ризик виникнення різноманітних адміністративно-законодавчих обмежень інвестиційної діяльності, які пов'язан зі зміною інвестиційної політики держави.

1.3. Соціальний — ризик страйків, здійснення під тиском робітників незапланованих соціальних програм та інші аналогічні види ризиків.

1.4. Екологічний — ризик виникнення екологічних катастроф і різних стихійних лих (землетруси, лісові пожежі, повені і под.), котрі негативно впливають на інвестиційний проект,

1.5. Інші – ризик рекету, крадіжок майна, нечесності партнерів тощо.

2. За формами інвестування:

2.1. Ризики реального інвестування — ризики, пов'язані з помилковим вибором місцезнаходження об'єкта будівництва, порушення графіків поставок необхідних матеріалів, комплектувальних деталей за проектами, суттєвим зростанням цін на інвестиційні товари, неправильним підбором підрядчиків та з ншими факторами, що знижують ефективність інвестиційного проекту.

2.2. Ризики фінансового інвестування — цю групу ризиків пов'язано з непродуманим вибором фінансових інструментів для інвестування, фінансовими труднощами чи банкрутством окремих емітентів, непередбаченими змінами умов нвестування і т. п. Ризики інвестицій у фінансові інструменти мають таку структуру: а) ризики втраченого зиску; б) ризики зниження дохідності, а саме:

- відсоткові ризики;

- кредитні ризики;

- біржові ризики;

- селективні ризики;

- ризики втрати ліквідності;

- ризики банкрутства.

3. За джерелами:

3.1. Системний ризик — на цей вид ризику наражаються всі учасники нвестиційної діяльності і форм інвестування. Він значною мірою визначається зміною стадій економічного розвитку країни чи кон'юнктурних циклів розвитку нвестиційного ринку та іншими аналогічними факторами, на які інвестор не може вплинути, добираючи об'єкти інвестування.

3.2. Несистемний ризик — цей вид ризику притаманний конкретному об'єкту нвестування чи діяльності конкретною інвестора. Він може бути пов'язаний з некваліфікованим менеджментом проекту, посиленням конкуренції на певному сегменті інвестиційного ринку, нераціональною структурою інвестиційних ресурсів та іншими аналогічними факторами, негативним наслідкам, яких значною мірою можна запобігти за допомогою ефективного управління інвестиційним процесом.

Для інтегральної оцінки рівня економічної безпеки можна рекомендувати методику, що базується на використанні традиційних показників, темпів їх зміни та ймовірності реалізації специфічних ризиків. Процедура проведення розрахунків складається з таких етапів:

1. Визначення нормативного рівня показників кожної складової економічно безпеки (наприклад, фінансову складову можна охарактеризувати системою показників фінансової стійкості; інформаційну — показниками ефективност нвестицій в інформаційні технології, ефективності володіння інформацією, показниками новизни інформації тощо).

2. Визначення системи цільових показників, сформованої на попередньому етапі, на поточний період, а також визначення темпів їхньої зміни (вибір того чи іншого показника здійснюється керівництвом підприємства на баз корпоративної стратегії розвитку).

3. Визначення системи ризиків, якими переобтяжена діяльність підприємства, їх перегрупування за складовими та оцінка ймовірності їх реалізації (формування спектра можливих загроз за кожною складовою).

4. Визначення порівняльних індексів за кожним показником у розріз складових економічної безпеки підприємства (під порівняльним індексом слід розуміти співвідношення фактичного значення кожного показника з його нормативним (середньогалузевим значенням).

5. Визначення рівня економічної безпеки для кожної складової.

6. Визначення загального показника економічної безпеки даного підприємства:

Еб = Fф.с * Fт-т.с * Fі-к.с * Fінф с * Fек.с * Fп-пс * Fс.с

де Fф.с.-- оцінка фінансової складової;

Fт-т.с — оцінка техніко-технологічної складової;

Fі-к.с — оцінка інтелектуальної та кадрової складової;

Fінф с — оцінка інформаційної складової;

Fек.с — оцінка екологічної складової;

Fп-пс — оцінка політико-правової складової;

Fс.с — оцінка силової складової економічної безпеки.

На підставі цих розрахунків аналізують чутливість загального показника реалізації найімовірніших загроз та визначають коефіцієнти еластичності за кожною складовою. Потім формують систему організації економічної безпеки підприємства з урахуванням складових, що мають найбільший вплив.

Також, рівень економічної безпеки можна оцінити наступними методами:

1. Оцінка темпів економічного зросту підприємства.

2. Метод експертних оцінок.

3. Метод обробки сценаріїв.

4. Методи багатомірного статистичного аналізу (теорія розпізнавання образів, кластерний аналіз).

Зважаючи на те, що не має достатньої інформації для проведення конкретних складових економічної безпеки, була зроблена його оцінка експертним шляхом. Результати зведені у таблиці 14. Значення кожної складової оцінюється за шкалою від 1(найгірший показник) до 5. Середній показник по галузі також визначались експертами.

Таблиця 14.– Оцінка економічної безпеки ДЕЗ УкрНДІВЕ експертним шляхом.

Складова економічної безпеки	Значення показника ДЕЗ УкрНДІВЕ	Середній по галузі	Відношення показника ДЕЗ до галузевого
Фінансова складова	4	4	1
Техніко-технологічна	3	4	0,75
Інтелектуальна й кадрова	2	4	0,5
Інформаційна	3	5	0,6
Екологічна	3	3	1
Політико-правова	2	3	0,67
Силова складова	4	5	0,8

Таким чином, за фінансовою й екологічною складовою ДЕЗ УкрНДІВЕ відповідає середнім показникам по галузі, хоча це й не є найкращим показником, бо у самій галузі у середнім ці показники не є оптимальними (ідеальними). Найгірший стан по інтелектуальній й кадровій складовій. У середньому економічна безпека ДЕЗ УкрНДІВЕ - 0,85 (як середньоарифметична) від середнього по галуз машинобудування.

2.9 Діагностика економічної культури підприємства

2.9.1 Загальна характеристика економічної культури

Економічна культура визначається як сукупність неформальних процедур, що превалюють в організації, чи як переважна філософія щодо того, що найкраще дозволить досягти організаційних цілей. Культура формується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів. Поняття культури управління також тісно пов'язане з економічною культурою.

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають відповіді на наступні запитання:

1. Чи існують цінності, які поділяють всі співробітники компанії і який хній зміст?

2. Чи є розходження між реальними і продекларованими керівництвом цінностями?

3. Які норми поведінки співробітників?

4. Які етичні стандарти, що розмежовують «припустиме» і «недозволене»?

5. Який управлінський стиль домінує у фірмі?

6. Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури. Перша - нтенсивність - являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі трансформації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика - інтегрованість - визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють сполучення високо нтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем нтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою полягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях напевно не будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі.

Оптимальною культурою можна назвати таку культуру, що найкраще підтриму місію, цілі і стратегії фірми. Таким чином, як і у випадку з організаційною структурою, корпоративна культура повинна випливати із стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

На етапі реалізації нової або зміненої стратегії найважливішими завданнями менеджменту є:

- визначення того, що дана конкретна зміна в стратегії буде означати для корпоративної культури;

- визначення необхідних змін у корпоративній культурі;

- рішення щодо того, чи виправдують очікувані результати змін культури пов'язані з цим витрати. Важливо також оцінити сумісність стратегії і культури фірми.

За реалізації нової стратегії Дж. Хангері Т. Вілен рекомендують відповісти на наступні запитання:

1. Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої реалізації.

2. Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може культура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповідності з новою стратегією? Якщо так, можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні модифікації; впроваджуючи програми навчання розвитку співробітників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісн професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

3. Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, хоче і чи може менеджмент здійснити значні організаційн зміни і піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стратегії.

4. Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як раніше, чи він орієнтований на реалізацію даної стратегії? Якщо так, варто знайти партнера для організації чи спільного підприємства, запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контрактній основі. Якщо ні, необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реалізац стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформації корпоративно культури: головний керуючий повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху.

Головний керуючий і інші представники вищого керівництва повинн приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати і як це може бути досягнуто, прогресу компанії на шляху до цільових орієнтирів.

2.9.2 Аналіз професіоналізму вищого керівництва й системи планування

Проведемо аналіз професіоналізму вищого керівництва, а саме директора підприємства, замісника директора по виробництву, головного інженера, начальника економічного відділу, головного бухгалтера, начальника відділу маркетингу й збуту, старшого юриста, начальника відділу матеріально-технічного забезпечення, начальника відділу технічного контролю, начальник відділу кадрів. Аналіз будемо проводити за показниками: вік, освіта, стаж роботи у галуз машинобудування, оцінка стилю керівництва експертами (1-5 балів за зростанням), оцінка працівниками підприємства (1-5 балів).

Зведемо результати у таблицю 15:

Таблиця 15.– Аналіз професіоналізму вищого керівництва.

Працівник	вік	освіта	стаж роботи у машинобудуванні	експерта оцінка стилю керівництва	оцінка працівниками
Директор	45	2 вищі освіти - інженер й економіст	20	4	4
Зам. директора по виробництву	38	вища - машинобудівник	18	5	4
Головний інженер	35	вища - інженер	10	4	3
Головний бухгалтер	42	вища - економічна (облік й аудит)	15	4	5
Старший юрист	40	вища - юридична	10	4	3
Начальник економічного відділу	36	2 вищі освіти - економічна й юридична	15	4	4
Начальник відділу маркетингу й збуту	34	вища - економічна (спеціалізація фінанси)	7	3	3
Начальник відділу матеріально-технічного забезпечення	39	вища – інженер-будівник	9	5	4
Начальник відділу технічного контролю	41	вища – інженер	18	5	5
Начальник відділу кадрів	42	вища – економічна	20	5	4

Як видно з таблиці 15 усе вище керівництво має вищу освіту, а директор підприємства й начальник економічного відділу навіть дві. Усі мають достатній досвід праці у галузі машинобудування. Однак, не відповідає освіта зайнятій посаді начальника відділу маркетингу й збуту, й експертна оцінка й оцінка працівниками підприємства найнижча. Начальнику відділів кадрів й директору підприємства треба або шукати нового начальника відділу маркетингу й збуту, або направити його на відповідні курси, другу вищу освіту.

Як видно з таблиці 15 дуже високо оцінюють експерти стиль керівництва зам. директора по виробництву, начальника відділу матеріально-технічного забезпечення, начальника відділу технічного контролю й начальника відділу кадрів. Але працівники підприємства ставлять найвищу оцінку лише начальнику відділу контролю й головному бухгалтеру. Цю розбіжність можна поясними двома причинами: або працівники не об’єктивні при оцінці, або навпаки, експерти не працюють з цими людьми на протязі багатьох років, тому оцінюють лише результати роботи, але важливим фактором є й “клімат” на підприємстві.

У цілому вище керівництво ДЕЗ УкрНДІВЕ – це високопрофесійні спеціалісти, які забезпечують заводу ДЕЗ УкрНДІВЕ досить стабільні результати, й плинність персоналу на заводі низька, що говорить про гарні відносини між рядовими працівниками й вищим керівництвом.

Проаналізувавши систему бізнес-планування на підприємстві можна зробити висновок, що система планування на підприємстві носить більше нормативний характер, ніж практичний.

Висновки до розділу 2

На основі проведеної всебічної економічної діагностики діяльності можна виділити такі напрямки розвитку ДЕЗ УкрНДІВЕ:

1.Розширення діючих потужностей по виробництву устаткування.

2.Перепрофілювання діяльності підприємств, освоєння нових видів чи продукції здійснення модернізації вже існуючого електроустаткування.

3.Застосування нових розробок науки і нових матеріалів.

4.Вихід на нові ринки, такі як, ринок хімічної промисловості автомобільно промисловості, сільського господарства.

Можна вважати, що ці фактори успіху є пріоритетними для підприємства на найближчі кілька років.

Таким чином, ДЕЗ УкрНДІВЕ повинний дотримувати стратегії розвитку, тобто сконцентруватися на посиленні своїх слабких позицій, на посиленні своїх конкурентних переваг, і почати пошук сфер, де він зможе зайняти лідируючі позиції. Фінансовий стан й професіоналізм працівників дозволяє надалі активно розвивати підприємство. Але є й негативні тенденції, які характерні більшості підприємств України – це незадовільний майновий стан, тобто низька ступінь обновлення основних фондів й слабкий маркетинг. Також слабкою є система бізнес-планування, яка потребує кардинальних змін.

Загалом ДЕЗ УкрНДІВЕ є конкурентним підприємством, яке випускає продукцію високої якості, має задовільний фінансовий стан, висококваліфікований персонал, організаційну структуру, яка задовольняє потреби стратегії підприємства.

Перелік використаної літератури

1. Кириченко О., Гіленко І., Ятченко А. Банківський менеджмент.–Київ1999р.

2. Платонова В., Хиггинс М. Банковское дело: стратегическое руководство. – М, 1998 г

3. “Банківська справа”. 2004 - № 3, ст. 16-23

4. “Банківська справа”. 2005 - № 6, ст. 10-19

5. “Фінанси України” – 2004 - 8, ст.118-125

6. “Экономика предприятия”. 2005 - №2 , ст.

7. “Все о бухгалтерском учете”,18.04.2006, №39 (1193). Спецвыпуск165, “Банковские услуги”.

8. Котлер Ф. «Основы маркетинга» М, 1990г.

9. Эванс Д. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. М. Экономика, 1990.

10. inpos.com.ua