Книга: У.Дж. Кинг "Неписанные законы инженерной практики"
Следующим действием, идущим вслед непосредственной жалобе, является посылка начальника виновника упущения копии бумаги, где содержится жалоба и критика действий его подчиненного. И в этом случае надо ясно представлять последствия такого поступка.
В делах с покупателями и посторонними деловыми представителями следует всегда помнить, что Вы представляете фирму. Возможно, что Вы только несколько месяцев оставили студенческую скамью, но большинство посторонних деловых представителей будут рассматривать Вас, как официального технического и финансового представителя Вашей фирмы во всех вопросах.
А потому соблюдайте осторожность во всех заявлениях и сообщениях.
Не пропускайте возможность подготовить почву перед вынесением какого-нибудь решения.
Если позволит время, часто прекрасные результаты достигаются при предварительных переговорах, подготовке почвы с соответствующими командирами производства. Это элементарный прием «технической дипломатии», все воздают ему должное, но зачастую о нем на практике забывают. Отсутствие предварительного согласования с лицами, которым придется проводить в жизнь намеченное мероприятие, приводит к техническим затруднениям и порче личных отношений.
Проекты и производственные перспективы
Остерегайтесь «угрозы безопасности» при разработке Вашей технической программы.
Одна из основных ненормальностей человеческого опыта заключается в том, что чем больше предусматривается вещей с целью гарантировать безопасность работы, тем к большим угрозам и опасностям это ведет на практике. В мире конкуренции надо рисковать смело и мужественно. Если Вы этого не станете делать, Вас мгновенно обгонят. А потому надо смело наметить себе план производственной деятельности и настойчиво добиваться выполнения этого плана. Часто некоторые технические организации работают, подталкиваемые снизу потребностями производства, под давлением крайней необходимости. Следует иметь в виду, что если в плановом порядке не предусмотрены эти узкие места в будущем, и не подготовиться к ним, они возникнут неизбежно и больно ударят Вас по шее.
Чтобы уменьшить риск при работе, следует ясно представлять себе хотя бы часть могущих возникнуть в процессе работы трудностей. Затем следует иметь готовые планы и решения для того, чтобы найти выход из создавшегося положения. Вы сможете всегда выйти из очень рискованных положений, если Вы заранее подсчитали и прикинули все возможные потери и наметили выход из трудностей.
Планируйте свою работу, а затем разрабатывайте свой план. Лучшие инженеры считают, что нижеприведенный порядок планирования и проектирования является образцовым:
1. Уточните свои задачи.
2. Распланируйте свою работу, наметьте те шаги, которые должны быть приняты.
3. Подготовьте перечень работ.
4. Установите персонально ответственных лиц за каждый пункт этого перечня.
5. Убедитесь, что каждое лицо обладает достаточными для порученного ему дела способностями и обеспечено необходимой помощью.
6. Внимательно наблюдайте за продвижением работ на всех участках.
7. По мере надобности пересматривайте составленный рабочий план.
8. Следите за узкими местами и возможными перерывами в работе.
9. Заканчивайте свою работу к намеченному сроку.
Планово-подготовительную работу надо организовывать так, чтобы всякую производственную задачу решать без лихорадочной спешки и не в последнюю минуту
Подготовку производства нельзя возлагать на инженеров, в основном занимающихся планированием. Подготовка производства должна идти рука об руку с исследованиями практических вопросов производства, рационализацией и проблемами рынка. Нужна очень развитая способность к предвидению, чтобы задавать конструкторско-проектировочным отделам работы, которые отвечают или будут в скором времени соответствовать потребностям производства. Этим даром предвидения должны обладать руководители предприятия. Они должны планировать и организовывать всякие исследовательские и проектные работы еще до того, как они стали настоятельной необходимостью для работы тех или иных участков. Это значит, что эти проектные и исследовательские работы следует начинать за 6 месяцев, год или даже два года до момента, когда плоды этих трудов будут необходимы государству. Это позволит работать планомерно, без вредной ошибки.
Даже тогда, когда разработка новых чертежей не представляет собой почти ничего оригинального, необходимо тщательно и заранее спланировать все стадии производства и сбыта нового объекта. Ориентировочно эта работа должна протекать по следующим ступеням:
1. Анализ рыночной ситуации.
2. Разработка требований технических условий для конструкторского бюро и отдела сбыта.
3. Предварительное вычерчивание конструкции.
4. Постройка и испытание пробного образца.
5. Окончательные чертежи.
6. Постройка и окончательное испытание образцов по новым чертежам.
7. Выпуск чертежей для массового производства.
8. Окончательное планирование и нормирование расценок.
9. Заказ материалов и инструмента.
10. Подготовка производства: выпуск технологии, инструкций и т.д.
11. Выпуск единичных изделий-образцов.
12. Испытание этих образцов.
13. Мелкие исправления чертежей для корректировки изделий, упрощения и ускорения производства.
Разумеется, некоторые из этих мероприятий можно проводить одновременно. Но пока все они не будут проведены, производство будет спотыкаться и хромать на обе ноги.
Будьте внимательны к внесению изменений в чертежи, когда того требует производство
Некоторые конструкторы склонны к лихорадочной поспешности во внесении изменений в чертежи; они преследуют одну «блестящую» идею за другой. При этом первоначальная мысль не разрабатывается до конца.
Весьма возможно, что тщательное продумывание и разработка одной идеи дают больше, нежели подобное мотыльку порхание от одной мысли к другой. Надо постоянно иметь в виду, чтобы осуществление поданной идеи всегда соответствовало требованиям по качеству, стоимости и т.д.
Всегда рассматривайте все нововведения критически, сопоставляйте выгоды от их внедрения с затратами времени, денег и рабочей силы. Очень часто какое-либо изменение продолжает осуществляться в производстве по инерции, после того, как было установлено, что оно не оправдывает капиталовложения. В этом отношении надо быть внимательным и осторожным.
Сделайте себе правилом требовать представления и самому представлять регулярные повседневные отчеты о выполнении программы так же, как окончательные отчеты и окончательные проекты.
Эти обязанности весьма скучны, но Вы не можете свою работу считать надлежащим образом организованной, пока не установите практику регулярной подачи отчетов начальникам и требования отчетов от подчиненных. Этот момент заставляет служащего держать все свои рабочие материалы в полном порядке.
Несомненно, никакая техническая работа не является полностью законченной до тех пор, пока не подведены итоги, сформулированы выводы и оформлен отчет о проделанном. Вся информация по исследованному вопросу должна быть в таком состоянии, чтобы ею могли пользоваться все заинтересованные лица. Если вся информация сосредоточена только в памяти инженеров данного предприятия и нигде не зафиксирована, это неизбежно приведет к огромным и ненужным затратам времени и усилий, и будут повторяться уже сделанные работы.
Заметки об организации
Слишком много людей не должны подчиняться одному человеку. В технической организации в непосредственном подчинении одному человеку не должно быть более 6-7 человек. В некоторых случаях сильный организатор может управлять непосредственно пятнадцатью-двадцатью инженерами. В этом случае узурпируются функции групповых руководителей. Такой организатор обременяет себя излишним количеством мелких вопросов, лишая подчиненных инициативы и возможности роста.
Устанавливайте ограниченную ответственность. В высшей степени порочным является положение, при котором работники не имеют своей работы или не имеют определенного участка, за который бы они персонально отвечали. Если нет ясного распределения обязанностей, неизбежно наступают путаница, ссоры, пререкания. Не устраивайте «ожидания» организационных изменений среди своего штата. Лучше быстро разрешить создавшееся положение с распределением обязанностей, а затем изменить его, нежели оттягивать решение только потому, что нет уверенности, что впоследствии это решение не придется менять. Лучше сразу поступать в случаях необходимости перемещений по службе, чем «выжидать», не утрясется ли все само собой и т.д. Ждать надо ровно столько времени, сколько нужно для того, чтобы разобраться в человеке. Затем следует принимать немедленное решение.
Насколько возможно, не следует допускать раздельной ответственности, т.е. чтобы несколько человек отвечали за одну и ту же работу. В идеальном случае каждый работник должен полностью контролировать все факторы, от которых зависит успех порученного ему дела. А потому ответственность должна быть пропорциональна представленной власти. Практически это редко выполнимо. Мы всегда зависели от сотрудничества других работников и работы смежных участков. Тем не менее, такого рода зависимость следует свести к минимуму: невероятно трудно проводить любую работу, если по ходу ее надо вечно просить чьей-либо помощи или добровольного сотрудничества. Такая форма «организации» заранее предвещает неуспех дела. Логическим выходом из положения, при котором создается необходимость в раздельной ответственности, является координация. Например, если какое-либо начинание включает в себя проектирование, технологическую разработку, подбор инструментов и станков в производство, следует во главе каждого участка поставить ответственное лицо. Всех этих лиц надо подчинить одному инженеру, который будет исполнять координационную работу отдельных участков.
Если Вам не хватает власти, добивайтесь ее незаконным путем, присваивайте ее, лишь бы это помогло в Вашей работе
Во время Гражданской войны Севера и Юга офицер армии должен был провести обоз по горной дороге. Вдали стояла батарея северян; незаметно подъехав к батарее сзади, он властно скомандовал наводчикам перевести огонь. Артиллеристы в растерянности изменили прицел, т обоз быстро проскочил опасную зону. Храбрый, находчивый офицер быстро присоединился к своему обозу, прежде чем его хитрость была обнаружена.
Разумеется, в общих случаях такие методы не рекомендуются. Однако этот пример свидетельствует о том, что иногда можно достигнуть огромных результатов присвоением себе власти.
Важно обратить внимание на то, чтобы в таких случаях самым максимальным образом укреплять производственные интересы. При организации управления надо базироваться на следующих, проверенных опытом моментах:
1. Личная ответственность за определенный участок работы дает значительно больше, чем работа по приказанию. Дорогу инициативе.
2. Власть над лицами, Вам непосредственно подчиненными, можно завоевать легко, если действовать скромно и осмотрительно. Люди имеют стремление подчиняться тем лицам, которые всегда находят выход из трудного положения, всегда понимают причины и последствия своих поступков и достигают намеченных результатов.
3. Начальники ценят таких подчиненных, которые исполняют распоряжения быстро. В подавляющем большинстве случаев, однако, гораздо большее количество усилий надо прилагать к тому, чтобы понуждать людей работать более интенсивно, чем удерживать отдельных ретивых работников от опрометчивых поступков.
Не создавайте узких мест в работе
Узкие места часто возникают вследствие того, что начальники проводят скрупулезный контроль над всеми мелочами работы. В этом случае не следует ослаблять принятых жестких правил.
При намечающейся загруженности следует смело назначать заместителей по проверке отдельных участков.
При организации своего участка следует возлагать ответственность не только за деловые моменты работы, но распределить между инженерами также общий круг научно-технических дисциплин. Это мероприятие особенный эффект приносит в проектных организациях. На каждого инженера возлагают:
а) непосредственно технические или производственные обязанности;
б) какую-либо техническую отрасль знаний, например, теплопроводность, гальваностегию, магнетизм, сварку, гидродинамику, теорию смазки и т.д.
Это распределение делается всем широко известным, каждый инженер этим путем делается консультантом своей работы, непосредственно связывается с лабораториями и т.д. Разумеется, что в особо важных случаях следует связываться с крупными специалистами по данному вопросу.
Что обязан делать каждый начальник по отношению к своим подчиненным
При всех обстоятельствах стимулируйте личный и профессиональный интерес в своих подчиненных. Это не обязательно, не весьма желательно при работе каждого начальника. Общим принципом является совпадение интересов отдельных инженеров с интересами фирмы. Всегда интересы фирмы должны превалировать над личными интересами ее служащих. Одной из функций администрации является применение и введение в одно русло интересов, должных приводить к взаимной пользе.
Для компании выгодно наладить хорошие отношения с отдельными инженерами наподобие того, как обязательно необходимо установить дружеские взаимоотношения с рабочими профсоюзами. Попытка организации профессиональных союзов среди американских инженеров потерпела неудачу. Это объясняется тем, что интересы инженерно-технических работников весьма тщательно оберегаются самими предпринимателями.
Во всякой организации особенно важна справедливость по отношению к людям. Служащие должны быть твердо уверены, что им выдадут причитающееся, плюс будут давать от случая к случаю небольшую премию.
Подробности в этом отношении будут приведены ниже.
Не мешайте продвижению человека, когда ему предлагают лучшее место с лучшими условиями
Не благородно стоять на пути человека, потому что ты нуждаешься в нем как в работнике. Вы должны не допускать, чтобы Вашего служащего «переманили» в другое место только в том случае, если Вы твердо уверены, что служба у Вас представляет для него пользу и преимущество.
Ваша задача подготавливать замену каждому из своих работников, чтобы потеря любого из них не застала Вас врасплох.
Не ограничивайте инициативу своих подчиненных и не подавляйте самостоятельность в их работе
Очень часто начальник проявляет свою власть непосредственно, обходя того человека, который непосредственно отвечает за данный участок, что деморализующее действует на этого подчиненного, и может быть допущено только в случае необходимости. Если Вы поручили человеку дело, пускай он его делает сам. Примиритесь с тем, что это делается медленно и т.д. Никогда не упускайте возможности поднять престиж своих работников. Всегда вредным является отдача категорических распоряжений без достаточного знания деталей и подробностей вопроса.
Надо обеспечить осведомленность своих служащих. В перечне пороков организации следующее место после ответственности без предоставления достаточных командных полномочий принадлежит ответственности без обеспечения осведомленности. Совершенно несправедливо требовать от работников полной ответственности за какое-либо дело, если Вы не обеспечили для этого служащего полное знание этого вопроса, положения дел и его перспектив. Многие хорошие командиры практикуют периодические собрания начальников участков. На этих собраниях разъясняют общий ход дел предприятия, говорят об общей перспективе и коммерческой конъюнктуре. Важнейшей частью работы является снабжение работников максимумом знаний в их областях. Для этого весьма полезными являются командировки. Часто дает больше смысла послать молодого инженера куда-либо набираться опыта и знаний, нежели держать его все время на работе ради приносимых им результатов. Командировка молодого инженера с лихвой окупит себя.
