Дипломная работа: Стратегическое планирование

Дипломная работа: Стратегическое планирование

 СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

1.1 Стратегическая установка — миссия организации

1.2  Ключевые цели и задачи стратегического планирования

1.3  Природа стратегических решений

1.4  Слагаемые стратегического управления

2.  Стратегическое планирование и управление на унитарном предприятии ГРОДНООБЛПОЧТА

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Управление предприятием

2.3 Основные услуги УП «ГродноОБЛПОЧТА

2.4 Анализ финансового состояния предприятия за 2004 г

2.4.1 Структура выручки

2.4.2 Структура себестоимости

2.4.3 Среднемесячная заработная плата, производительность труда

2.4.4 Распределение прибыли

2.2.5 Численность работников. Формы и системы оплаты труда

2.2.6 Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами

2.4.7 Дебиторская и кредиторская задолженность

3. Стратегическое планирование на УП «ГродноОБЛПОЧТА»

3.1 По предоставлению услуг почтовой связи и нетрадиционных для почты услуг

3.2   В области модернизации производства

3.3 В области качества предоставляемых услуг

3.4 В области потребности в специалистах, подготовки кадров

3.5 В области совершенствования форм и систем оплаты труда

3.6 Стратегия маркетинга

3.6.1 Потребители продукции

3.6.2 Оценка рынка и объема услуг связи. Анализ конкурентоспособности услуг

3.6.3 Существующие и потенциальные потребности в услугах связи

3.6.4 Маркетинговая политика предприятия

3.6.5 Ценообразование

3.6.6 Реклама

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждый руководитель, осуществляя свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.

В рыночной экономике невозможно добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно спланирована деятельность, собрана и аккумулирована информация как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм собственности существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой и государственной деятельности, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах торговли. Бизнес-план описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.

Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать работу предприятия во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом предприятия, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

Данная работа раскрывает особенности разработки стратегического планирования предприятия на примере Унитарного предприятия почтовой связи ГРОДНООБЛПОЧТА.

1. Теоритические основы стратегического планирования на предприятии

1.1 Стратегическая установка — миссия организации

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущно­сти, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конеч­ный смысл деятельности организации. Она обычно довольно ши­рока по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосроч­ных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организа­ций парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудо­емкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организа­ций, деятельность которых строго регламентирована сверху, на­пример, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определе­ния миссии может становиться одной из сложнейших проблем стра­тегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отче­тах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяе­мую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации.

Содержание стратегической установки. Какого-либо опреде­ленного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержа­ние, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Одна­ко для решения этой задачи существуют все-таки некоторые об­щие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложен­ная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1.       Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2.  Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3.  Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4.  Технология. Сообщается о том, является ли технология предме­том внимания организации.

5.Формулирование широких экономических задач фирмы.

6.Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7.  Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8.  Забота об имидже. Формулирование того, как организация хоте­ла бы выглядеть в глазах общественности.

9.  Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

1.2       Ключевые цели и задачи стратегического планирования

Цели организации, часто называемые корпоративными целя­ми, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная сто­имость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от рабо­ты. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

Цели традиционно рассматриваются как формальное выраже­ние ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются со­бранием акционеров, членами правления или президентом (гене­ральным директором) компании.

В качестве целей могут, например, выдвигаться следующие предложения:

♦  представить потребителю качественно новый продукт или ус­лугу;

♦  расширить географию продаж;

♦ найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

♦  получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

♦  сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

♦  поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиа­лам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне под­разделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются мно­жественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компа­нии.

1.3       Природа стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1)  отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2)  призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно под­страивается под изменяющуюся обстановку.);

3)  принимающие также во внимание собственные ресурсы орга­низации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в систе­ме работы организации;

5)  чрезвычайно сложные, включающие различные степени нео­пределенности; они подразумевают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной информации;

6)  требующие всестороннего подхода к управлению организа­цией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7)  имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8)  причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Ниже­следующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к вы­движению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре­деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следую­щие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

♦ Динамичный характер внешнего окружения быстро обесце­нивает корпоративные планы многих предприятий, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

♦ Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего ана­лиза внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про­вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

♦ Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе­ременных. Фактически они осознанно упрощают сложность про­блемы, используя, например, разделение ее на отдельные управ­ляемые части и затем рассматривая их последовательно.

♦ Систематические формализованные процедуры планирова­ния могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

♦ Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны испол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры.

♦ Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколько так называемых универсальных методов управления (на­пример, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви­тию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не су­ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце­лесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой ры­нок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотвори­тельные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабаты­вают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуа­тивно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего суще­ствования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в дан­ной конкретной обстановке. Однако в государственных организа­циях, даже узко специализированных в своей деятельности, су­ществуют в высокой степени формализованные системы плани­рования.

Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным оставлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы име­ют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставле­ние результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией орга­низации на них. Сметное планирование и прогнозирование явля­ются в большей степени внутренними процессами, которые обес­печивают информацией стратегическое планирование.

Страницы: 1, 2, 3, 4