Дипломная работа: Система интегрированного маркетинга на примере ОАО "Донецкая Мануфактура М"
Обычно выделяют восемь основных этапов разработки эффективной программы коммуникаций:
1)определение целевой аудитории,
2)формулирование коммуникативных целей,
3)создание обращения,
4)выбор каналов коммуникации,
5)определение общего, выделяемого на осуществление коммуникаций бюджета,
6)принятие решения о коммуникациях- микс,
7)оценка результатов коммуникаций,
8)управление процессом интегрированных маркетинговых коммуникаций. [62,с. 131]
Как только определены целевой сегмент рынка и его характеристики, маркетолог должен решить, чего он хочет добиться от аудитории. Как правило, компании стремятся к инициации познавательных, эмоциональных и поведенческих реакций покупателей. Подобная последовательность « узнай- почувствуй- сделай» наиболее адекватна покупке, требующей высокой степени вовлечения покупателей, которым необходимо сделать выбор из большого числа предлагаемых моделей. Альтернативная последовательность « сделай- почувствуй- узнай» описывает ситуацию , когда аудитория заинтересована в товаре, но не ощущает или почти не воспринимает разницы в границах товарной категории . Третья модель « узнай- сделай-почувствуй» работает тогда, когда аудитория мало заинтересована в товаре или плохо разбирается в различиях внутри категории. Выбрав верную последовательность, маркетолог получает возможность идентификации наиболее эффективных методов планирования коммуникаций.
Коммуникативные процессы разделяются в системе управления коммуникациями по их направленности на объект: направленные по горизонтали и направленные по вертикали (вверх, вниз).
Процесс управления коммуникацией рассматривается как взаимодействие субъекта и объекта управления в единой целостной системе. Выделяют два вида управления коммуникациями: управление медиа (средствами коммуникаций) и управление людьми, участвующими в планировании, организации и реализации коммуникаций. Управление процессом коммуникаций включает осуществление следующих функций: планирования, организации, контроля, учета, регулирования, мотивации и координации.
Координация в системе управления интегрированными коммуникациями разделяется на содержательную, формальную и временную. Содержательной координации коммуникативных процессов уделяется все еще недостаточно внимания. Интеграция коммуникаций по содержанию возможна благодаря предварительному осознанию и анализу связей, отношений и взаимодействий между отдельными коммуникативными инструментами. В рамках содержательной интеграции выделяют функциональную, инструментальную, горизонтальную и вертикальную интеграцию.
Функциональная интеграция способствует формированию отдельных инструментов и медиа, использование которых обеспечивает реализацию общих коммуникативных целей.
Инструментальная интеграция нацелена на согласование различных коммуникативных элементов и координацию коммуникативных мероприятий в пределах отдельных коммуникативных инструментов.
Горизонтальная интеграция увязывает коммуникативные мероприятия на одном рыночном уровне.
Вертикальная интеграция связана с многоуровневостью рынков и нацелена на реализацию соответствующих, единых по содержанию коммуникативных контактов на каждом уровне рынка.
Формальная интеграция увязывает все коммуникативные средства между собой благодаря организационным принципам таким образом, что обеспечивается единый и легко распознаваемый имидж предприятия.
Временная интеграция способствует обеспечению временной координации применяемых средств коммуникаций в течение планового периода и ускоряет протекание различных коммуникативных процессов.
Интеграция всех коммуникативных мероприятий служит уменьшению загруженности информацией потребителей и достижению высокого эффекта ее восприятия. При помощи интеграции создаются благоприятные условия для конкурентоспособного и точного позиционирования фирмы и ее устойчивого положения в условиях коммуникативной конкуренции. Применение интеграции к инструментарию коммуникаций, как правило, приводит к более действенному коммуникативному эффекту при одинаковых затратах, а в отдельных случаях к реализации коммуникаций при меньших затратах, так как при этом проявляется принцип: «Целое - это больше, чем сумма составляющих ее частей».
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА ИНТЕГРИРОВАННЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ ОАО «ДОНЕЦКАЯ МАНУФАКТУРА М». ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА
2.1 Анализ системы управления интегрированными маркетинговыми коммуникациями ОАО «Донецкая Мануфактура М»
На каждом предприятии независимо от форм собственности и сферы деятельности должна быть организована служба маркетинга.
Организация должна разработать такую структуру маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая управление интегрированными маркетинговыми коммуникациями.
Существует много схем организации отдела маркетинга (функциональная, организация по географическому признаку, по товарному производству, по рыночному принципу и по товарно-рыночному принципу). Принципы построения определяются прежде всего отношением руководства предприятия к службе маркетинга, оценкой значимости и степенью использования маркетинговых исследований для организации управлением предприятия. Определяющими факторами являются: цели предприятия; внешние и внутренние условия среды. Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависит от различных факторов и условий ситуации, в котором находится предприятие.
До недавнего времени на предприятии ОАО “Донецкая мануфактура М” существовала функциональная организация отдела маркетинга.
Функциональная организация отдела маркетинга является наиболее распространенной схемой. Здесь специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются руководителю отдела маркетинга, который координирует их работу. Основным достоинствам функциональной организации является простота управления. Функциональная организация означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Она предполагает стандартизацию управленческих процессов, четкое разграничение компетентности.
Как и всякая другая организационная структура функциональная имеет свои проблемы:
1.снижение качества работы с расширением номенклатуры выпускаемой продукции;
2.отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности предприятия
3.групповой эгоизм, трудность в координации;
4.решение задач, выходимых за пределы компетенции линии передаются наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;
5.сотрудники не всегда понимают конечную цель;
6.недостаток мотивации.
С точки зрения приспособленности к среде, структура способна реагировать на количественные колебания спроса, но для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому эта структура больше подходила для предприятий с однородной производственной программой. Сегодняшний ритм жизни, изменения в управлении предприятием привело к изменению и в построении отдела маркетинга. Этот отдел построен по рыночной схеме функционирования.
Сильные стороны такого построения это:
- хорошая координация служб при выходе на рынок,
-возможность разработки комплексной программы выхода на рынок,
-более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики,
Рыночная организация службы маркетинга - это деление обязанностей отдельных лиц отдела или групп по отдельным рынкам. Принципы деления рынков практически те же, что и при сегментации рынков, т.е. выделение рынков идет от учета их реалий. Применение рыночной организации для отдела маркетинга ОАО «Донецкая Мануфактура М» эффективно, т.к. предприятие производит ограниченную номенклатуру товара, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающимися друг от друга по условиям реализации, с выходом продукции на рынки других регионов и стран.
До 2000 года предприятие ОАО “Донецкая Мануфактура М» находился в должниках. На это сказались в первую очередь, по моему мнению, субъективные причины, такие как нерасторопность генерального директора в рыночных условиях, и как следствие этого потеря практически всех ранее существовавших связей по сбыту продукции, отсутствие отдела маркетинга, стихийная рекламная компания, старое оборудование, высокая себестоимость продукции.
По всем рассчитанным показателям рентабельности, приведенным в таблице 2.1, предприятие в отчетном году является рентабельным, все показатели кроме рентабельности собственного капитала повысились.
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) на один вкладываемый рубль составила 29,7 коп. но по сравнению с прошлым годом прибыль на один рубль повысилась на 5,2 коп. Один рубль вложенный в активы предприятия принес 50,06 коп. прибыли. По внеоборотным активам так же произошло повышение на 22,04 коп, т.е. оборотные и внеоборотные активы используются очень эффективно.
Снижение показателя рентабельности собственного капитала произошло за счет сокращения собственного капитала и прибыли. Стоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.
Приведенные расчеты в таблице 2.2 наглядно показывают, что данная организация располагает достаточными резервами увеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижения производственной себестоимости реализации, а также за счет возрастания удельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг.
Балансовая прибыль тоже располагает возможностями увеличения не только за счет мобилизации резервов роста прибыли от реализации, но и за счет снижения операционных и внереализационных расходов. На ОАО «Донецкая Мануфактура М» в отчетном году рост таких расходов привел к снижению балансовой прибыли. Свод уменьшения балансовой прибыли в 2004 году по сравнению с предыдущим годом представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 Свод изменения балансовой прибыли (убытка)
| Изменения расходов | Сумма, тыс.р. | В % к итогу |
| Ухудшение структуры реализации продукции | 61,386 | 4,06 |
| Увеличение производственной себестоимости реализации | 1277,658 | 84,53 |
| Увеличение коммерческих расходов | 106,119 | 7,02 |
| Увеличение управленческих расходов | Х | Х |
| Увеличение операционных расходов | 12,261 | 0,81 |
| Увеличение внереализационных расходов | 54,094 | 3,58 |
| Всего | 1511,518 | 100,0 |
Как свидетельствуют данные табл.2.3, наибольшие суммы расходов, уменьшивших балансовую прибыль обнаружены в увеличении производственной себестоимости реализации, доля которых в общем объеме составляет 84,53 %, и в увеличении коммерческих расходов 7,02 % .
На сегодняшний момент, на предприятии существует как отдел маркетинга, так и отдел сбыта. Эти две отдела постоянно сотрудничают между собой. Маркетинг сочетает в себе несколько видов деятельности, направленных на выявление, обслуживание, удовлетворение потребительских нужд для решения целей организации. Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия.
Отдел маркетинга включает:
-руководителя отдела
-информационно-исследовательскую группу, в которую входит: специалист- программист, специалист по исследованию рынка;
-группу по исследованию спроса, в которой: специалист по сбору и переработке информации;
-бюро планирования;
-рекламный отдел;
Отдел сбыта – функционирует как самостоятельный отдел предприятия, содержит специалистов по оперативно-сбытовой работе, работает во взаимосвязи с отделом маркетинга.
В положении об отделе маркетинга определено:
Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется директору предприятия.
Отдел маркетинга возглавляется заместителем директора по маркетингу.
Структуру и штаты отдела утверждает Генеральный Директор предприятия, исходя из условий и особенностей производства, а также объема работ, возложенных на отдел.
На отдел возлагаются следующие задачи:
-разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация работников и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.
-исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции.
-организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.
Функции отдела:
1) анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемою продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием.
2) исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей.
3) определение передовых тенденций в мировом производстве по профилю предприятия.
4) выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.
5)анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями.
6) определение взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.
7) расчет емкости рынка для продукции предприятия.
8) координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.
9) сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции.
10) выявление географического предпочтения размещения потенциальных потребителей.
11) определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке.
12) исследование структуры, состава и организация работ, сбытовой сети, обсуживающей данный рынок.
13) организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции.
14) анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им продукции.
15) выявление сильных и слабых сторон конкурирующей продукции.
16) разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий.
17) организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио...
18) осуществление прямой почтовой рекламы : плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами.
19) организация выстовок-продаж, выставок на предприятии.
20) анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
