Дипломная работа: Розробка маркетингової стратегії підприємства

Мал.5. Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею "Мак Кінсі"

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці "Дженерал Електрик" представлені на мал. 5.1.

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
	Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позицій: концентрація уваги на підтриманні кон­курентних переваг, великі інвестиції, розширення виробництва	Стратегія розвитку: посилення слабких позицій, пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції, визначення конкурентних переваг	Стратегія вибіркового розвитку: спеціалізація на обмежених перевагах, пошук засобів подолання слабких позицій, елімінація
Середня	Стратегія розвитку: інвестування найпри-бутковіших сегментів, підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	Стратегія вибіркового розвитку: пошук шляхів отримання конкурентних переваг, інвестування у ті сементи, де прибутковість висока, а ризик малий	Стратегія збору урожаю: пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування
Низька	Стратегія вибіркового розвитку: захист ринкової частки, концентрація на привабливих сегментах, короткострокові перспективи	Стратегія збору урожаю: короткострокові перспективи, мінімальні вкладання	Стратегія елімінації: припинення інвестування, виключення з виробництва у разі потрапляння в зону збитків

мал. 5.1. Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі" [куденко, с.107]

Переваги матриці "Мак Кінсі — Дженерал Електрик":

*  порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

*  дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

*  пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

*  вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

* визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребу збору й аналізу великої кількості показників;

* побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, як визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

* ноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині модел (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).

Згідно з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибуток найбільше впливають:

-     частка ринку відносно трьох головних конкурентів;

-     додана компанією вартість;

-     розвиток галузі;

-     рівень нновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (володіння каналами збуту продукції).

Дані РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшу надходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці "Бостонсько консалтингової групи".

Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має "U - образну форму" (мал.5).

Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній "ніші", навіть якщо загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці "Бостонської консалтингово групи".

Мал. 6. Зв’язок частки на ринку та доходу від інвестицій в загальній стратегічній модел Портера.

Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці "Бостон консалтинг груп".

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

— стратегія низьких витрат;

— стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробля для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розгляда запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісн характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлуатаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це показники продук­тивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм (наприклад, система "Тринітрон" фірми "SONY").

Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину, ін.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанн низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

1.3.      Етапи розробки маркетингової стратегії.

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми. Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльност уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера передбачає ділити на наступні етапи:

-     вибір напрямків пошуку;

-     генерація дей;

-     розробка концепції та її тестування;

-     розробка ринкової стратегії;

-     економічний аналіз;

-     створення прототипів товарів;

-     пробний маркетинг;

-     комерціалізація;

-     прискорена процедура розробки товару;

-     організація новаторського процеса.

Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням.

Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основн етапи:

-     виявлення альтернатив маркетингової стратегії

-     вибір оптимального варіанту

-     реалізація стратегії

-     аналіз корегування маркетингової стратегії.

Розробка реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

Якщо виділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 412  =16,7 млн. варіантів. Щоб наблизитись до оптимальної стратегії, необхідний покроковий рух вперед.

Саме такий підхід до формування маркетингової стратегії запропонував німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. [31, с.160] Ось короткий зміст цього підходу:

1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) фірма. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриц альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний “ескіз” стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.

4-й крок. Необхідно відкинути практично невиполнимі варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи – відсутність кількох відповідних ресурсів, протирічність окремих ланцюгів по відношенню один до одного.

5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого прешого кроку). Їм привласнюються коєфіцієнти зничущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок).

7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії. Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності двох альтернатив стратегій наведено в таблиці 6:

Таблиця 6.

Прогнозн оцінки результативності двох альтернативних стратегій.

Ціл фірми	Коєфіцієнт вагомості цілі (Кв)	Альтернатива – 1		Альтернатива – 2
		Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)	Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)
Збут (одиниць товару)	8	8	64	5	40
Об”єм продажів (грош. од-ць)	7	8	56	6	42
Ринкова частка (%)	10	8	80	6	60
Розподіл за сегментами	10	8	80	6	60
Всього			280		202

В цій таблиці, як і в наступній, допустима значна свобода у формуванні переліку основних характеристик і коефіцієнтів їх вагомості.

Таблиця 7.

Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій.

Можливост фірми, умови середовища	Коефіцієнт складності використання (Кск)	Альтернатива – 1		Альтернатива – 2
		Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)	Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)
Фінансування	9	9	81	7	6333
організація	6	6	36	8	48
тривалість	9	5	45	5	45
Протистояння  ринку	10	9	90	6	60
Всього			252		216

Але результативність – ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою ма бути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише співставивши майбутній результат кожної стратегії з необхідним об’ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.

Порівнявши тогові експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається преш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8