Дипломная работа: Розробка маркетингової стратегії підприємства

Кожна з названих стратегій ефективна за певних умов:

-     стратегія проникнення на ринок – коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;

-     стратегія розвитку ринку – якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи виявлені нові напрямки застосування товарів і продукції, що вже  снують;

-     стратегія розробки товару – актуальна для ситуації, коли торгові фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для снуючих ринків;

-     стратегія диверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути залежності від одно асортиментної групи. Ці товари можуть бути новими для галузі або лише для компанії.

Матриця товар/ринок використовується також для розподілу операцій між ринками та видами продуктів або послуг. Такий розподіл дає змогу визначити на яких категоріях споживачів доцільно зосередити увагу, які проігнорувати, виробництво яких товарів слід розвивати, а яких припинити.

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій діяльності, найбільше розповсюдження отримали графічні та матричні методи.

 Розглянемо широковідому матрицю “Бостонської консультативної групи”. Меод простий у використанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат, отримувані результати досить зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень.

	Відносна частка на ринку висока                                     низька

“ЗІРКА” маркетингова стратегія: використання прибутку для допомоги СГП, що збільшуються; підтримання існуючого становища	“?” маркетингова стратегія: інтенсифікація маркетингових зусиль або вихід з ринку
“КОРОВА” маркетингова стратегія: інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримання або збільшення частки на ринку	“СОБАКА” маркетингова стратегія: зменшення зусиль або продаж

Мал.3. Матриця Бостонської консалтингової групи”.

[13 , с.109]

Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:

1 – товари, попит на які зменшується, а ринкова частка –  незначна (умовне найменування цього типу – “собаки”);

2 – товари, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою (“дикі кішки ” або “?”);

3 – товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватись (“зорі”);

4 – товари, як визначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється (“корови”).

Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких, як важливими в стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку.

Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час.

В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються (у відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями (“корови”). Але цей прибуток “з”їдається” тими товарами, які вже або ще попиту не мають.

Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво “диких кішок” і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас “зірок далі – “корів”.

В “зірках майбутнє підприємства як самостійного господарського суб`єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток – порівняно невеликий. Оскільки ринок розвивається високими  темпами , то “зірки” потребують високих інвестицій, таким чином “проїдаючи” зароблені ними гроші.

Але в перспектив досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт “старі” товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.

Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових “зірок” на базі того, що дають “корови”.

В основу данно матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більш можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організац в конкурентній боротьбі.

Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку.

Окрім рівня окремих продуктів, ця матриця застосовується на рівні СГП і організації в цілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих СГП чи організацій-конкурентів в цілому. Відом випадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді в матриці розміщуються данні, що характеризують, скажімо, збут металу на світових ринках окремими країнами.

Поруч з наглядністю і, здавалося б, простотою застосування матриця БКГ має певн недоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і може бути подолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як: більше, менше, рівно, та ін. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СГП, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: Де через рік будуть розташовуватись на полі матриці продукти які ми досліджуємо?”. Даний недолік можна зменшити, проводячі через певні проміжки часу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окрем продукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.

До числа принципових недоліків матриці можна, перш за все, віднести наступне. Вона не враховує взаємозалежність (синергічний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана  матриця дає невірні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку лише за показником швидкості зміни об”єму продажів, а сили позиції бізнесу лише за показником ринкової частки сильним спрощенням. Скоріше, за кожним з цих напрямків повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компан Дженерал Електрик” (ДжЕ).

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву "Мак Кінсі—Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриц два  фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкуренто­спроможності СГП, наведено в Додатку №1.

Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У – привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів. Мал. 4.

Інвестування і ріст 1	Інвестування і ріст 2	Вибірковість 3
Інвестування і ріст 4	Вибірковість 5	Збір врожаю/уход з 6  ринку
Вибірковість 7	Збір врожаю/уход з ринку 8	Збір врожаю/уход з 9 ринку

Висока                                       Середня                               Низька Конкурентоспроможність СГП

Мал.4. Матриця Дженерал Електрик”.

[17, с.40]

Індекс сили позиції (конкурентоспроможності) визначається з врахуванням показника відносно ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градац даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галуз визначається з врахуванням розміру і різноматнітності ринків, кількост конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовується три рівні градації данного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має інвестувати; зону, в якій організація має підтримувати інвестиції на данному рівні; зону, в якій потрібно отримати максимальний прибуток, після чого її слід покинути.

Перша стратегічна зона охоплю квадрати 1,2,4 — зона росту:

* квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

* квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

* квадрат 2 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибікового розвитку) охоплює квад­рати 3, 5, 7:

* квадрат 7 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;

* квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

* квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:

*  квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

* квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньо привабливості,

* квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:

1.         збереження укріплення позицій на ринку шляхом:

·                 нвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю;

·                 концентрац зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

2.         Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;

3.         Забезпечення вибіркового росту шляхом:

·                 Спеціалізац на основі сильних сторін діяльності;

·                 Пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;

·                 Уход з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об”єму продаж.

4.         Значне нвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможност протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

5.         Захист снуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.

6.         Обмежене розширення діяльності, чи “збір врожаю”, забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов”язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7.         Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом :

·                 Перенесення акценту на зароблення поточних грошей;

·                 Концентрац на привабливих сегментах;

·                 Захисту сильних сторін діяльності.

8.         Головний акцент на зароблення грошей шляхом:

·                 Захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;

·                 модернізац продуктової лінії;

·                 Мінімізац нвестицій.

9.         Уход з ринку. При цьому необхідно:

·                 Вчасно розпродати товари за вигідною ціною;

Різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Характеристика стратегічних зон надана на мал. 5.

Зона	Маркетингова характеристика зони	Стратегічна альтернатива
Зона росту	Перспективний ринок збуту Сильні конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів	Стратегія розвитку Стратегія підтримання конкурентних позицій
Зона вибірко­вого розвитку	Середні або діаметрально протилежні показники привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічних господарських підрозділів	Спеціалізація на перспективних сегментах Спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток Вибіркове вкладання інвестицій (з урахуванням рентабельності та ризику) Елімінація
Зона збору урожаю	Неперспективні ринки збуту Слабкі конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів	Пошук ніші Мінімальні інвестиції Елімінація

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8