Дипломная работа: Підвищення економічних показників державного підприємства "Дніпропетровські магістральні електричні мережі"

2.1 Розробка методики моделювання процесу одержання прибутку комерційним підприємством

Діяльність керуючого персоналу будь-якого комерційного підприємства завжди спрямована на одержання прибутку, а саме на її максимально можливий обсяг. У будь-якій сформованій управлінській ситуації менеджер аналізує можливі рішення, приймає найбільш прийнятні рішення, реалізує його, у результаті чого організація дістає визначений прибуток. Графічно процес реалізації управлінських рішень по одержанню прибутку на будь-якому підприємстві показано на малюнку 2.1.

Економічне моделювання науковим методом, реалізацією якого не повинні займатися тільки винятково фахівці з моделювання. Оперативне керування впливає на всі аспекти процесу моделювання, тому безпосереднє залучення менеджера до даного процесу це застава успішного застосування результатів моделювання в реальній дійсності.

Менеджери мають дуже важливу роль під час формування ідеї, створення моделі, її інтерпретації і при реалізації рішень. Тому успішний менеджер повинний знати наступне:

які ситуації піддаються моделюванню;

як одержати потрібні для побудови моделі чи дані як витягти їх з великих масивів даних, і які існують методи аналізу моделей, що допомагають у прийнятті управлінських рішень;

що можна зробити, щоб витягти максимальну користь з інтерпретації моделі і реалізації рішення.

Моделі відіграють різну роль на різних рівнях керування компанією. На верхньому рівні моделі, як правило, пропонують нформацію і допомагають зрозуміти проблему. Вони використовуються як засоби стратегічного планування: для того, щоб передбачати майбутнє, досліджувати альтернативи, розробити кілька планів на випадок непередбаченого розвитку подій, підвищити гнучкість виробництва і скоротити час реакції на вимоги часу. На більш низькому рівні моделі частіше використовуються для того, щоб запропонувати рішення, що рекомендуються.

На різних рівнях керування компанією моделі можуть використовуватися по-різному з ряду причин. Чим нижче рівень організації, тим простіше задачі й альтернативи. Взаємод легше описати кількісно, тому що частіше більш доступні точні дані, більш визначеної є і майбутнє середовище реалізації рішення. Крім того, досить часто повторюються однакові чи схожі ситуації для прийняття рішень, що дозволя зменшити витрати на збір даних і розробку моделі за рахунок її багаторазового використання.

Способи використання моделей так само різноманітні. За допомогою моделей можна продати чи ідею проект, замовити оптимальну кількість продукції чи краще організувати роботу гігантсько багатонаціональної корпорації. У будь-якому випадку моделі забезпечують структуру для цілісного логічного аналізу. Моделі широко використовуються завдяки тому, що змушують виконати такі дії:

визначити цілі;

визначити типи рішень, що впливають на досягнення цих цілей;

виявити і зафіксувати взаємозв'язку між цими рішеннями;

вивчити вхідні в них перемінн визначити можливість їхнього виміру;

з'ясувати які дані потрібні для кількісного визначення значень перемінних і знайти спосіб описати їхній взаємний вплив;

визначити які обмеження можуть накладатися на значення перемінних;

обговорити ідеї з членами групи, що допомагає їхній спільній роботі;

модель можна використовувати як засіб для оцінки й обговорення різних варіантів політики компанії, якщо кожен варіант чи ряд рішень оцінюється з тих самих позицій, згідно тим же формулам, що описують взаємозв'язку й обмеження. Більш того, моделі можна перевірити безпосередньо на практиці й удосконалити, використовуючи досвід;

моделі, засновані на електронних таблицях надають менеджерам можливість систематично використовувати могутні аналітичні методи. Такі моделі дозволяють оперувати великим числом перемінних і описувати їх взаємозв'язок, що не під силу зробити в розумі. Моделі дозволяють одночасно використовувати аналітичні можливості електронних таблиць, можливості збереження даних і обробки даних за допомогою обчислювальних ресурсів комп'ютерів.

Для пояснення цих положень необхідно більш докладно розглянути роль і місце моделей у реальному світі. Жодна модель не в змозі цілком охопити реальність. Кожна модель є деякою абстракцією, тобто описує тільки деякі можливі взаємозв'язки реального світу приблизно представляє відносини між ними. З цього випливає правило, що визначає, коли варто використовувати моделі: модель варто використовувати в тому випадку, якщо з її допомогою приймаються більш удалі рішення, чим без її.

Незважаючи на те, що в ход аналізу багатьох моделей виникають "оптимальні" рішення, важливо розуміти, що такі рішення є оптимальними для формальних, але вони можуть і не бути такими в реальній ситуації. Термін "оптимальність" відноситься до моделей, а не до реальності. Те, що оптимально в моделі, аж ніяк не завжди оптимально в реальному житті.

Іноді є сенс говорити про оптимальні рішення стосовно до реальних ситуацій у керуванні бізнесом. Саме тому важливо, щоб менеджер був впевненим, що запропоновані моделі рішення мають сенс і задовольняють його інтуїтивним вимогам. Таким чином, для менеджера дуже важливо оцінити модель і визначити, наскільки варто довіряти їй. Але завжди потрібно бути готовим до того, що виникнуть якісь зміни і старі рішення перестануть спрацьовувати. Існує чимало доказів, що процес моделювання можна успішно застосовувати тоді, коли середовище навколо бізнесу-ситуації міняється так, що стандартна політика і практичні методи стають неадекватними.

Безумовно, не можна гарантувати, що використання моделі завжди дасть позитивний результат, але, незважаючи на його недосконалість, цей підхід найбільш раціональний із усіх можливих. Більш того, як і сам процес моделювання, управлінські ситуації в дійсності розвиваються скоріше циклічно, чим послідовно. Тобто вони виникають повторно і мають потребу в повторному розгляді й обробці.

Існує три типи моделей: фізичні, аналогові і символічні моделі. Менеджерам приходиться працювати з усіма трьома типами моделей, але найчастіше з аналоговими моделями, представленими у форм діаграм і графіків, а також із символічними моделями у виді електронної таблиц чи звітів інформаційно-керуючої системи.

Усі моделі створюються людиною, починаючи з простих, і закінчуючи складними. Для моделювання ситуац спочатку потрібно представити її структурованим образом, тобто необхідно виробити деякий спосіб, що дозволить систематично обміркувати дану ситуацію. Варто пам'ятати, що найчастіше приходиться мати справу з формулюваннями управлінських ситуацій у виді деяких ознак, а не у формі чіткої постановки проблем. Постановка проблеми містить у собі можливі рішення і метод виміру хньої ефективності, що являють собою дві ключові складові частини будь-яко моделі. Структурування – це перехід від інтуїтивного розуміння до чітко постановки проблеми. Це винятково важливе уміння, яким повинний володіти менеджер, щоб успішно розробляти моделі.

При кількісному моделюванн бізнесу-середовища необхідно описувати взаємодії багатьох перемінних. Для цього потрібно сформулювати математичну модель, яка умовно ділиться на такі етапи:

1.                вивчення середовища з метою структурування управлінсько ситуації;

2.                формалізація представлення про ситуацію;

3.                побудова символічної і кількісної моделі.

При структуруванні управлінсько ситуації використовуються математичні і табличні моделі, у якості яких творець моделі повинний вибрати і виділити аспекти і властиві ситуації, що розглядається. Найважливішої складової успіху є досвід у створенні моделей, роботи у відповідній середовищі.

Формалізація представлення про ситуацію, полягає в концептуальному аналізі, під час якого необхідно прийняти визначені припущення. Оскільки розглянута управлінська ситуація містить у соб цілі і рішення, їх необхідно визначити й обґрунтувати. Існує кілька способів визначити перемінні рішення, але не завжди відразу вдається знайти найбільш придатне і правильне визначення. Цілі також можуть бути не цілком ясні. Навіть найбільш здатні менеджери можуть не мати точного представлення про те, як результати вони хочуть одержати. Проблеми виникають і в тому випадку, коли цілей занадто багато, а вибрати необхідно одну.

На малюнку 2.2 представлено перший етап формалізації управлінського рішення для формулювання задач виявлення основних складових моделі. На даному етапі основна увага приділяється визначенню входів, тобто того, що модель повинна обробляти, і виходів – того, що модель робить. На даному етапі модель зветься "чорна скриня", тому що ще не відомо, яка логіка буде реалізована в моделі.

Малюнок 2.2 – Представлення модел у виді "чорної скрині"

Після визначення того, яка інформація буде подаватися на вході, і яку інформацію необхідно одержати на виході з моделі, необхідно розбити її на дві категорій. Вхідна інформація, іменована зовнішніми перемінними, поділяється на рішення – перемінні, контрольовані менеджером, параметри – перемінні, котрими менеджер керувати не може. Багато неконтрольованих вхідних величин можуть бути невідомі заздалегідь. Тому, трактуючи їх як параметри, можна будувати модель так, нібито вони були заздалегідь відомі. Пізніше можна конкретизувати чисельні значення даних величин, проаналізувавши дані й оцінивши ці значення, чи просто задати передбачуван значення величин при аналізі моделі.

Інформація, що одержується на виході, називана внутрішніми перемінними, поділяється на показники (критерії) ефективності – перемінний, визначальний ступінь наближення до мети, і що допомагають розуміти й інтерпретувати результати роботи моделі. Критер особливо важливі, тому що вони використовуються для визначення того, наскільки удалося наблизитися до кінцевої мети. Тому критерії часто називають цільовими функціями.

Незважаючи на простоту схеми "чорної скрині", вона змушує менеджерів на початку процесу моделювання визначити, що варто включити в модель, а що необхідно виключити з неї, а також розібратися з класифікацією відповідних факторів.

Основний внесок менеджера в побудову моделі на даному етапі полягає в тому, щоб розробити усередин "чорної скрині" математичні рівняння, що зв'язують перемінні. Спочатку використовують спрощені зв'язки, які потім уточнюються. До уточнення варто віднестися з великою відповідальністю, оскільки ці зв'язки в сукупності з даними стають основою всього процесу моделювання.

Управлінські рішення в значній мірі засновані на оцінці й інтерпретації даних. Бажання створити більш зроблену модель приведе до збору і збереження додаткових даних. Один з перших прихильників моделювання в сфері менеджменту, Черчмен, заявляв, що в дійсност не існує "неопрацьованих" даних, у тім змісті, що сам факт збору фіксації даних завжди відбиває деякі схеми світогляду, тобто визначену модель, побудовану в розумі, хоча ця модель може явно і не усвідомлюватися. Проте однієї з особливостей технологічної цивілізації є одночасні збір і використання даних і моделей.

Кількісні моделі можна використовувати для генерування даних, і для побудови такої моделі звичайно необхідні дані (наприклад, щоб оцінити її параметри). Часто успіх чи невдача в моделюванні визначаються приступністю даних, їхньою точністю і правильністю вибору.

Важливо також оцінити чутливість результату, тобто наскільки рекомендовані моделлю рішення залежать від значень конкретних параметрів, службовців вхідною інформацією моделі. Менеджери віддають перевагу рішенням, що залишаються в силі для широкого діапазону вхідних значень, отже, гарне рішення не повинне перетворюватися в погане при незначній зміні параметрів одного з входів моделі.

2.2 Розробка моделей одержання прибутку на комерційному підприємстві на прикладі "Титан"

Підприємство "Титан", як вже зазначалося в розділі 1, спеціалізується на тому, що займається наданням послуг по встановленню єдиних систем пиловидалення, систем кондиціювання та електропровідних систем. Але керівники підприємства хочуть бачити модель по максимізації прибутку в електронній таблиці Excel, для того, щоб вивчити можливості подальшого розвитку компанії з при різних умовах ведення управління підприємством з метою одержання максимального прибутку.

2.2.1 Вивчення середовища, структурування ситуації і формалізація моделі

Аналізуючи обсяги реалізованих послуг і ситуацію на ринку, з огляду на бажання керівників підприємством діставати максимальний прибуток, робимо висновок, що найбільш важливим рішенням правильне визначення ціни на пропоновані види послуг. Отже, ціна є перемінною саме вона, поряд з параметрами витрат, буде визначати прибуток.

У ході розробки модел визначаються перемінна інформація на вході і виході, що утворить представлення моделі у виді "чорної скрині", що приведена на малюнку 2.3.

Малюнок 2.3 – Модель підприємства "Титан" у вигляді "чорно скрині"

Виходячи з того, що показником ефективності є прибуток, на підставі цього визначаємо елементи моделі. Параметри витрат – це накладн витрати, що складаються з: заробітної плати управлінського і робочого складу, нарахувань на зарплату й інші витрати; питомих витрат на закупівлю матеріали, якщо це необхідно в ході надання послуги.

Таким чином, зміст моделей, що розробляються для підприємства "Титан" полягає в тому, щоб максимізувати прибуток у 2008 році. Дана задача буде досягатися двома різними способами, що більш детально буде розглянуто нижче:

розробка моделі максимізації прибутку на основі виявлення закономірності прогнозування на основі аналізу двох попередніх років, що проводиться на основі теор коректності лінійних багатокрокових формул і його запропоновано розрахувати за методом експертної оцінки;

за рахунок порівняння й аналізу цін на пропонован послуги з установки опалювальних систем підприємством "Титан" фірмою-конкурентом.

2.2.2 Формалізована постановка оптимізаційних задач

При побудові моделі потрібно ввести в електронну таблицю рівняння, що зв'язують перемінні моделі. Запропоновані рівняння відбивають наступні залежності:

Модель, що розроблена на основі теорії коректності лінійних багатокрокових формул.

Для прогнозу обсягу виробництва та прибутку підприємства на 2008 рік за допомогою цієї моделі використовується коефіцієнт, який обрано методом експертних оцінок:

Рi,n+1=Pi,n+α x (Pi,n – Pi,n-1)                          (2.1)

де P – обсяг реалізації послуг;

i – номер місяця в році;

n – номер року (у нашому випадку n = 2006),

a вільний параметр, вибір якого визначає зміна темпів росту в прогнозований рік (тобто 2008 рік стосовно 2007) у порівнянні з темпом росту за попередній рік (тобто 2007 рік стосовно 2006 року).

Приведена формула отримана на основі розробленої теорії коректності лінійних багатокрокових формул і являє собою окремий випадок лінійної багатокрокової формули нульового порядку з вільним параметром a. У випадку, коли a = 1 виходить багатокрокова формула прогнозу першого порядку (поліном Лагранжа), а точки Рi,n+1,Pi,n, Pi,n-1 лежать на одній прямій, тобто темп росту зберігається рівним значенню за попередній рік.

Модель, що базується на порівнянні й аналізі цін на послуги, що надає підприємство "Титан".

Для рішення цієї моделі пропонується таке математичне рішення:

П = V - Пер.B.- Пост.B.→max       (2.2)

де V – обсяг реалізованих послуг підприємством "Титан";

Пер.B. – перемінні витрати, що виникають у підприємства під час реалізації послуг;

Пост.B. – постійні витрати, що виникають у підприємства під час реалізації послуг;

П прибуток від реалізації послуг.

Таким чином, функція обсягу реалізації буде мати такий вигляд:

f (V) = Σ f (цінаi)*f (кількістьі)      (2.3)

Формули (2.4) та (2.5) показують функції перемінних та постійних витрат на реалізацію послуг:

f (Пер.B.) =         Σ f (Пер.B.і)         * f (кількістьі)   (2.4)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21