Дипломная работа: Директивные формы интеграции бизнеса в РФ
3. При расширении масштабов коммерческих операций часто происходит "разрастание" номенклатуры продукции и услуг. В этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсы компании и выделить наиболее перспективные направления в специализированные дочерние фирмы.
4. Создание дочерних структур может быть направлено на рационализацию управления компанией. В результате снимается часть функций с персонала материнской компании. Руководство фирмы освобождается от управления текущими "рутинными" операциями по управлению бизнесом. Оно может сосредоточиться на главном – стратегии развития фирмы, кадровой работе и планировании распределения ресурсов компании. Это не значит, что материнская компания отказывается от контроля за дочерними фирмами. В существующем законодательстве имеются все необходимые юридические инструменты для управления дочерними структурами.
5. Дочерние компании позволяют маневрировать материальными и финансовыми ресурсами. На их базе можно применять такие удобные формы бизнеса, как совместная деятельность, раздел продукции, лизинг.
6. Наличие дочерних фирм является важным фактором в конкурентной борьбе, поскольку он во многом определяет организационные возможности предприятия и его финансовый потенциал. Компания, имеющая дочерние фирмы, выглядит более массивной, чем равное с ней по размерам одиночное предприятие. К тому же в фирменном наименовании такой компании может фигурировать слово "холдинг", "группа", "концерн" и т. д.
Таким образом, интеграция позволит компаниям ЗАО «ЗМЗ» и ЗАО «СЧЗ» достичь и удержать определенные позиции на рынке посредством решения следующих задач:
объединение ресурсов - интеллектуальных, технологических, финансовых, маркетинговых - для достижения синергетического эффекта и диверсификации деятельности;
оптимизацию расходов на НИОКР, организацию технологического процесса, корпоративное управление, продвижение и поддержку товара для достижения максимальной экономии и повышения рентабельности бизнеса;
минимизацию коммерческих рисков путем получения гарантированного доступа на целевые рынки.
2.3 Разработка общей концепции построения металлургического холдинга
В данном случае предлагается вертикальная интеграция предприятий в рамках холдинга, что обеспечивает экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использование ресурсов.
В данном случае будет использоваться объединение пакетов акций юридически самостоятельных хозяйствующих субъектов во владении материнской компании;
По выполняемым функциям создаваемый холдинг будет смешанный, по способу создания - путем слияния (рис. 3).
Рисунок 3 - Схема слияния компаний при создании холдинга для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»
По схеме корпоративного участия: круговой.
По степени централизации управленческих функций: децентрализованный.
По степени взаимоучастия в капитале: ведущие совместную деятельность на основе механизмов доверительного управления.
Принятая концепция управления холдингом рассматривает его как систему, включающую:
Ú производственно-технологическую сферу, в которой взаимосвязаны предприятия как поставщик ресурсов (ОАО «СЧЗ» и потребитель ресурсов ОАО «ЗМЗ»);
Ú маркетингово-сбытовой блок, обеспечивающий непрерывное движение ресурсов к потребителям, формирующий рыночные задания производству и наиболее выгодным путем реализующий заказанную продукцию на внутренних (региональных) и внешних рынках;
Ú инвестиционно-финансовый блок, обеспечивающий постоянную и достаточную аккумуляцию внутренних и внешних привлекаемых ресурсов, рациональное распределение финансовых средств на эффективные инвестиционные проекты при одновременном нормальном обращении капитала в каждом звене компании. Данная система интегрированного управления обуславливается спецификой организации производства компании, а именно:
1. Основными ресурсными источниками деятельности компании являются сами дочерние предприятия, а также ОАО «Мечел», ОАО Жайремский ГОК (Казахстан).
2. Функция реализации продукции будет возложена на территориальные управления, которые занимаются изучением рынка, поиском клиентов и реализацией металлопродукции.
Предлагается следующая модель управления холдингом:
1. Общее собрание акционеров (участников).
В случае слияния двух компаний в одну новую ее уставный капитал формируется за счет соединения активов, соответствующих по стоимости уставным капиталам исходных компаний. На сумму такого уставного капитала выпускаются акции, которые обмениваются на все акции исходных компаний с последующим их погашением. Сумма уставного капитала холдинга составит 10050 тыс. руб. При этом, 1,5% акций будет принадлежать акционерам от ОАО «СЧЗ» и 98,5% - акционерам ОАО «ЗМЗ»
2. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью осуществляется ревизионной комиссией (ревизором). Порядок деятельности ревизионной комиссии (ревизора) определяется Положением о ревизионной комиссии, утверждаемым общим собранием акционеров.
3. Совет директоров (наблюдательный совет);
3. Коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция);
4. Единоличный исполнительный орган (генеральный директор).
В качестве стратегии развития корпорации предлагается использовать фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на достаточно жестко определенном сегменте рынка, построенном по принципу ориентации на клиентскую группу, специфический продукт либо географию сбыта.
Также утверждаются следующие документы корпорации:
1. Устав корпорации.
2. Положения об органах управления. Создание в корпорации внутренних документов, регламентирующих порядок работы органов управления.
3. Контракты со специалистами. В таком контракте (либо должностной инструкции, являющейся приложением к контракту) должны быть четко определены не только должностные обязанности сотрудника, но и регламентирован перечень тех действий, в рамках которых сотрудник имеет право принимать самостоятельные решения. Этим одновременно определяется и зона ответственности сотрудника.
4. В связи с тем, что определяющей стратегической политикой является политика фокусировки, а основной задачей - завоевание выбранной рыночной ниши, главным критерием эффективности деятельности корпорации является рост объемов продаж продукции (услуг). Эта цель должна быть ясна всем специалистам, работающим по контракту, и на достижение этой цели они должны мотивироваться. Следовательно, целесообразно принять положение о материальном стимулировании сотрудников за достижение ими (и фирмой в целом) определенных результатов. При этом система материального стимулирования (премиальный, бонусный фонд) должна формироваться как определенный процент от выручки.
2.4 Разработка комплекса системных структурных моделей, описывающих состояние предприятий после вступления в холдинг
Через определенный период времени в корпорации возникнет необходимость в координации усилий функциональных специалистов при совместной работе в рамках определенного вида деятельности. Следовательно, появляется потребность в "координаторе", который не только наделяется правом принятия решений в рамках руководимого им проекта, но и в закреплении за ним ресурсной базы и фиксировании его зоны ответственности.
Рассмотрим основные организационно-экономические признаки и системы взаимосвязей создаваемого холдинга.
Основные признаки:
1. Несколько юридических лиц – участников технологического процесса изготовления базовой товарной продукции (ОАО «ЗМЗ», ОАО «СЧЗ», а также предприятия, входящие в их состав и будущие возможные участники холдинга).
2. Обслуживающие и вспомогательные производства – юридические лица.
3. Интеграция собственности.
4. Интеграция технологии (единство базового технологического процесса).
Предлагаемая структурная модель металлургического холдинга включает в себя четыре основных блока: методический, методологический, информационный и регулятивно-аналитический (приложение 2).
В методическом блоке мы выделяем методы учета и планирования.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
В зависимости от содержания целей и задач мы выделяем текущее и стратегическое планирование. Текущее планирование ориентировано на достижение намеченных целей, исходя из конкретных возможностей холдинга. Особенностью стратегического планирования в холдинговой структуре является выработка корпоративной стратегии, единой для всех участников объединения, включающей в себя такие этапы, как определение целей, выполнение намеченных заданий, учет отклонений фактических данных от расчетных, выработка управленческого воздействия.
В рамках стратегического планирования осуществляется увязка хозяйственных операций, направлений деятельности металлургического холдинга в целом и его подразделений как на уровне планов, так и на уровне их выполнения.
Основу методологического блока составляет система факторов, воздействующих на объемы производства продукции металлургии, которая заключается в использовании системного подхода к формированию производственно-технологических, организационных, экономических и социальных групп факторов, в определении в этих группах основных и дополнительных подгрупп, обеспечении единства между основными группами.
Информация, поступающая в информационный блок металлургического холдинга, разделяется на внешнюю и внутреннюю.
К внешней относятся сведения о ценах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции, сроках и объеме поступления продукции, сервисе и рекламе, возможностях коммерческих операций, предпринимательском, о коммерческом риске и т.д. Внутренняя информация используется для обоснования управленческих решений и управления экономическим развитием предприятия. К информации предъявляются определенные требования: доступность и своевременность поступления, точность и достоверность, полнота и ее полезность.
Организационно-экономическим центром управления в холдинге является ОАО «СЧЗ», разрабатывающее конкретные цели и общие направления функционирования и развития холдинга в целом; определяющее средства, формы и методы управления; осуществляющая контроль за выполнением своих установок.
Таким образом, исследуемые предприятия в рамках создаваемого холдинга обеспечат выживаемость на рынке и в условиях совместной хозяйственной деятельности могут быть как поставщиками ресурсов друг для друга, так и расширить объемы производства за счет производственных мощностей друг друга.
Глава 3. Экономическое обоснование проекта
3.1 Прогнозная оценка изменения конкурентоспособности за счет разрабатываемого организационно-экономического проекта по созданию холдинга ОАО «Златоустовский металлургический завод» и ОАО «Саткинский чугуноплавильный завод»
Анализ эффективности управления создаваемым холдингом целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:
· доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;
· объем отгруженной продукции;
· объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);
· расходы службы маркетинга;
· коэффициент конкурентоспособности предприятия.
Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.
Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей.
Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности.
Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.
Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия:
1. Конкурентоспособность по продукту:
а) коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке:
КРД = ОП / ООПР, (1)
где ОП – объем продаж продукта фирмой;
ООПР – общий объем продаж продукта на рынке;
б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:
КПП = ЗПП / ЗПОП, (2)
где ЗПП – сумма затрат на предпродажную подготовку;
ЗПОП – сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;
в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:
КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (3)
где ОПКОП – объем продаж на конец отчетного периода;
ОПНОП – объем продаж на начало отчетного периода.
2. Конкурентоспособность по цене:
а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:
КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ґ ЦУФ) (4)
где Цmax – максимальная цена товара на рынке;
Цmin – минимальная цена товара на рынке;
ЦУФ – цена товара, установленная фирмой.
3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:
а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:
КСБ = КИОП ґ ЗСБКОП / ЗСБНОП, (5)
где ЗСБКОП – сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;
ЗСБНОП – сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.
4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:
а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:
Крекл. д = КИОП Ч ЗРДКОП / ЗРДНОП (6)
где ЗРДКОП – затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;
ЗРДНОП – затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.
Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).
Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.
Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:
ККП = ККМД Ч КТЛ Ч КОСС (7)
где КТЛ – коэффициент текущей ликвидности;
КОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами.
В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:
Рыночные лидеры – предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности. Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах и являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведением является оборона.
Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.
Рыночные последователи – фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следования за отраслевым лидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Такие фирмы копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.
