Контрольная работа: Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений
Для успешного проведения оценочного собеседования следует подготовиться к нему, изучить должностную инструкцию работника, сравнить уровень его исполнения со стандартами и проверить предыдущие результаты оценок работника. Затем надо подготовить самого работника: обсудить с ним его проблемы, назначить дату и время проведения интервью, наконец, подготовить вопросы и комментарии. Интервью со специалистами и рядовыми работниками должно длиться не более часа. Собеседование с менеджерами продолжается обычно два-три часа. Во время интервью никто не должен отвлекать телефонными звонками и визитами.
Г. Десслер приводит следующие рекомендации, позволяющие провести интервью наиболее эффективно.
1. Будьте точными и конкретными. Употребляйте термины постановки целей. Используйте примеры, такие как: отсутствие на рабочем месте, опоздания, ссоры или убытки, выполненные заказы, своевременность выполнения задач или проектов, управление затратами и снижение себестоимости, число ошибок, себестоимость по сравнению с бюджетом, отзывы покупателей, товарооборот, время выполнения заказов, уровень товарно-материальных запасов, отчеты о происшествиях и т.д.
2. Не обижайте сотрудников, делайте корректные и лояльные замечания. Не говорите: «Вы слишком медлительны при подготовке этих отчетов». Вместо этого постарайтесь сравнить исполнение обязанностей работника с установленными стандартами («Эти отчеты обычно готовятся за 10 дней»). Не сравнивайте уровень исполнения обязанностей одного работника с другим («Он работает быстрее вас»).
Побуждайте работника к разговору. Слушайте, о чем говорит работник, задавайте открытые вопросы типа: «Как вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?». Используйте фразы типа: «Расскажите подробнее». Повторите последнюю фразу работника в виде вопроса, например: «Вы думаете, что не сможете закончить работу?».
Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял, что он делает правильно, а что нет. Приведите убедительные примеры; постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу. Разработаете план действий. Эти полезные рекомендации, тем не менее, не могут полностью устранить опасения, подозрение в субъективизме, недоверие подчиненных к процессу оценочного собеседования и его результатам. Все это приводит к тому, что подчиненные в ожидании и в процессе оценочного собеседования осознанно или, чаще, неосознанно, импульсивно занимают оборонительную позицию. И это не удивительно: защита – это важный и знакомый всем нам аспект жизнедеятельности. Например, когда руководитель говорит работнику о низком уровне его исполнения, первой реакцией последнего чаще всего будет отрицание. Отрицая вину, работник избегает вопросов о его компетентности. Другие реагируют на критику со злостью и агрессией. Это помогает «выпустить пар» и снять стресс. Третьи «прячутся в собственной скорлупе», замыкаются в себе.
В любом случае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Российский ученый М.В. Файнберг дает следующие рекомендации для менеджеров, проводящих оценочные собеседования.
Поймите, что оборонительное поведение вполне нормально.
Никогда не атакуйте защищающегося человека. Не старайтесь объяснить человеку причину его поведения, говоря: «Вы знаете, действительная причина вашей реакции заключается в том, что вы не выносите критики и обвинений». Вместо этого попытайтесь сконцентрироваться на действии («продажи сокращаются»), а не на человеке («вы продаете недостаточное количество товаров»),
Отложите действия. Иногда лучше ничего не предпринимать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно прячась за свои «маски». Но если им дать достаточно времени, возможен реальный человеческий контакт.
Изучите свои собственные ограничения. Не надейтесь, что вы сможете решить все возникающие проблемы, особенно если они связаны с человеческим фактором. Еще важнее помнить, что руководитель должен быть психологом.
Критика не должна унижать человека и задевать его достоинства. Критические замечания можно делать только наедине с подчиненным в конструктивной форме. Приводите примеры инцидентов и особые предложения того, что можно было бы сделать и почему. Избегайте «критических упреков», выносимых только раз в год, необходимо осуществлять ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы официальная проверка не стала неожиданностью. Никогда не говорите подчиненному, что он всегда «все делает неправильно» (поскольку никто не может все всегда делать правильно). Наконец, критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений'.
Менеджеру, проводящему собеседование, следует выявить связанные с работой проблемы и установить цели совершенствования и порядок их достижения. Как показывают исследования, удовлетворенность или неудовлетворенность работников результатами интервью зависит в основном от трех факторов: 1) отсутствие страха во время интервью; 2) возможность представлять свои идеи и мнения, таким образом повлиять на ход собеседования; 3) помощь руководителя в проведении интервью. Однако следует помнить, что задача собеседования не только добиться положительной реакции подчиненных, но улучшить в будущем исполнение ими обязанностей. Исследователи выяснили, что выявление проблем вместе с работником и установление измеряемых целей исполнения – действия, способствующие лучшему исполнению.
Может возникнуть ситуация, когда необходимо официальное письменное предупреждение работнику, неудовлетворительно исполняющему свои обязанности. Такие предупреждения служат двум целям: во-первых, помогают работнику избавиться от вредных привычек и, во-вторых, помогают защитить ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника перед высшим руководством и, если необходимо, в суде. Письменные предупреждения, таким образом, должны определять стандарты, по которым менеджер или руководитель судят о работнике. Следует также позаботиться о том, чтобы работник был осведомлен об этих стандартах, и показать, что у подчиненного была возможность исправить положение.
Исследования проливают свет на существующую практику того, как компании оценивают работников. Испытательная группа состояла из 250 американских менеджеров, каждый из который был членом Общества по управлению персоналом. Около 89% ответили, что оценка исполнения была необходима всем их работникам. Многие ответили, что необходимо несколько методов оценки. Около 32% менеджеров отметили, что ис-
пользуют метод управления по целям, 24% – метод графической шкалы оценки, 10% – какой-либо другой, 34% – формы отчетов, никто из опрашиваемых не упомянул метод оценки на основе поведения работников. 80% менеджеров проводили ежегодные деловые оценки исполнения, большинство оставшихся – проверки раз в полгода.
4. Формирование улучшений
Многие эксперты полагают, что традиционные методы оценки не улучшают исполнение работ, скорее наоборот, могут привести к нежелательным последствиям. Они настаивают на том, что большинство систем оценки не мотивируют работников, не дают стимула к повышению квалификации. Более того, в этом они видят причину разногласий и конфликтов руководителей и подчиненных, ведущих к нефункциональному поведению. Оцениваемые характеристики часто являются личностными по своей природе, а работники не хотят, чтобы их проверяли на честность, умение работать в команде, сострадание, объективность.
Традиционные проверки могут оказаться бесполезными или контрпродуктивными. Корейские исследователи выяснили, что даже когда работникам позволялось принимать участие в обсуждении результатов, цели работы были четко установлены, а вопросы карьеры обсуждены, несколько оценок позитивно повлияли на ее последующее исполнение. Как указывает американский ученый Н. Корнелиус, в исследовании почти 300 менеджеров из среднезападных американских компаний 32% определили свой метод оценки как «очень неэффективный», в то время как только 4% специалистов оценили свои методы как «достаточно эффективные» '. Другое исследование организаций в сфере производства и обслуживания выявило, что 11% из них перестали проводить ежегодную оценку, а 25% продолжали проводить ее еще в течение двух лет.
Существуют две концепции относительно того, как оценивать уровень исполнения работника: управление исполнением и управление всеобщим качеством. В соответствии с первой концепцией работодатели рассматривают оценку как отдельную часть работы управленческих кадров: они используют процесс деловой оценки в качестве одного из путей совершенствования уровня исполнения фирмы в целом. Этот подход предполагает разделение всех сотрудников на четыре группы, от неуспевающих до превосходно успевающих, и опроса всех участников по поводу планов для работников каждой группы. Сначала следует обратить внимание на отстающих, поскольку, отстраняя их от должности, вы постепенно ликвидируете часть неуспевающих сотрудников и переходите к дальнейшей «переборке» работников уже на следующей ступени.
Управление исполнением относится к управлению всеми элементами организационного процесса, влияющими на уровень исполнения работников. Процесс управления исполнением может включать установление целей, отбор работников и определение их в должности, оценку исполнения, поощрения, подготовку и повышение квалификации, управление карьерой – иными словами, все компоненты процесса управления персоналом, влияющие на уровень исполнения работника. В одной фирме функция по оценке, вознаграждению, подготовке и управлению развитием работников была переименована в «Управление исполнением и вознаграждения». Это было сделано для того, чтобы отразить внимание фирмы, уделяющееся управлению исполнением. Руководство говорит: «Мы были слишком милыми с нашим желанием не причинить боли чувствам людей… Текучесть кадров фирмы составляла менее 1,5%, и слишком редко наши работники получали рейтинг предельного исполнения… Нам было необходимо научиться, как управлять превосходством и поощрять его».
Мышление в стиле управления исполнением должно создать интегрированную систему, ориентированную на управление исполнением. С помощью этой системы менеджеры разрабатывают все функции управляющих персоналом фирмы – начиная от утверждения в должности и заканчивая оценкой работников – с особой целью улучшения работы персонала в масштабе глобальных целей фирмы. Управление исполнением начинается с установления стратегии и определения целей фирмы и только потом переходит к выбору инструментов и критериев оценки работников. Управление исполнением особенно важно, если работники находятся на дальних расстояниях друг от друга, так как цели фирмы могут служить ядром, заставляющим все остальные частицы работать в унисон. Некоторые ученые выступают в защиту второй концепции – управления всеобщим качеством – подхода, основанного на принципах В.Э. Деминга. Управление всеобщим качеством – это программа всей организации, объединяющая все бизнес-функции и процессы так, что планирование, производство, распределение и обслуживание на месте продажи направлены на максимизацию удовлетворенности потребителей. Главная мысль заключается в том, чтобы работники захотели усовершенствовать операции. Такие программы строятся на 14 принципах, например: «сократите контроль и наблюдение за исполнением для достижения высококачественной работы», «устраните страх, чтобы все могли эффективно работать на компанию», «ликвидируйте рабочие стандарты на производстве» и др.
Ряд исследователей уверены, что применение таких принципов может способствовать поддержке работниками усилий по улучшению качества посредством проведения оценок, в большей степени направленных на развитие персонала и носящих менее противоборствующий характер.
Оценки, ориентированные на управление всеобщим качеством, охватывают:
оценочную шкалу с несколькими категориями, определяющими уровень исполнения, которая позволяет избежать направленного распределения работников;
методы объективной оценки результатов, избегающие субъективных критериев, таких как работа в команде и честность;
определение неправильного исполнения вследствие: 1) мотивации работника; 2) не соответствующего требованиям обучения; 3) воздействия факторов вне контроля работника;
отзывы о деятельности работника из нескольких внешних источников, а не рекомендации руководителя и возможных бывших «клиентов» работника;
соответствующие примеры поведения на работе – «регулярное наблюдение за поведением и исполнением работников»;
характеристику психологической атмосферы в организации;
оценочные стандарты исполнения, основанные на тщательном анализе ключевых потребностей и ожиданий внутренних и внешних потребителей.
Форма для применения оценки исполнения на основе метода полного управления качеством состоит из контракта, уточняющего ожидания потребителей и цели фирмы, и формы отзыва внутреннего потребителя. Независимо от того, выбирает фирма более «жесткий подход» к управлению исполнением, как «General Electric», или более конгениальный подход типа управления всеобщим качеством, не следует отказываться от проведения оценки уровня исполнения. Если в прошлом система могла использоваться, только чтобы сказать сотруднику, как он работает, и подтвердить его ежегодную надбавку, то сегодня такие системы играют очень важную роль в трансформации культуры корпорации.
4.1 Составление отчета о проведении оценки персонала
В отчете о проведении оценки персонала руководитель должен дать оценку работника по каждому критерию или навыку и привести примеры, подтверждающие его мнение. Также следует представить план устранения недостатков деятельности работника. Этот план помогает работнику понять свои упущения и повысить уровень исполнения.
Шкалы оценок представляют собой комбинацию преимуществ методов рейтингов и критического инцидента. Сторонники этого подхода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы.
Разработка подобного метода включает пять этапов:
Сформирование критических случаев (инцидентов). Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и руководители среднего звена), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей;
определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем, 5 или 10). Каждому кластеру (множеству) затем дается определение;
перераспределение инцидентов. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и инциденты и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно инцидент сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей относят его к тому же кластеру, что и первая группа;
шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) поведение, описанное в инциденте, т.е. установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве;
разработка окончательного инструмента. Подмножество инцидентов используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.
Пример. Исследователи разработали шкалу оценок для сотрудников магазина, осуществляющих контроль за товарами и продажами. Они собрали информацию о критических ситуациях и объединили их по восьми измерениям исполнения:
знания и суждения;
ответственность;
навыки общения с людьми;
навыки работы регистратором;
организаторские способности вести учет и контроль;
навыки проведения финансовых сделок;
способность осуществлять наблюдение.
Затем была разработана шкала оценки по девятибалльной системе для оценки исполнения от «очень плохо» до «очень хорошо». По одной из ситуаций (например, «зная цену товара, работник должен следить за неотмеченными и пропущенными товарами») можно узнать, что предполагалось под «очень хорошим» (9 баллов) исполнением.
4.2 Юридические и этические аспекты оценки персонала
Оценка персонала влияет на продвижение по службе, повышение или увольнение работников. Было обнаружено, что несоответствия системы оценки работников приводят к незаконным дискриминационным действиям включая несправедливые решения по продвижению, увольнению и компенсациям, поэтому оценки исполнения обязанностей играют важную роль.
Например, одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что фирма нарушила закон, когда на основании низких оценок исполнения обязанностей уволила нескольких сотрудников, и признал незаконность действий по нескольким причинам:
оценки базировались на субъективных наблюдениях проводящих проверку специалистов;
баллы не были подсчитаны согласно стандартизированным моделям оценки;
двое или трое оценивающих руководителей не сталкивались с деятельностью работников ежедневно.
Личная предубежденность руководителей по поводу исполнения работников, основанная только на недавних событиях, была признана несправедливой. Более того, законность не всегда означает этичность, но этичность должна стоять в основе проводимой оценки и формирования мнений. Большинство менеджеров понимают, что суждения оценивающих руководителей могут соответствовать стандартам оценки и представлять собой законные выводы и решения, однако все равно остаются несправедливыми. Обычно считается, что всеобщая цель высокоэтичных проверок исполнения должна состоять в предоставлении честной оценки уровня исполнения и в обоюдной разработке плана совершенствования эффективности работы человека. Это требует характеристики труда работников, высказанной прямолинейно.
Вот несколько рекомендаций, чтобы сделать процесс оценки корректным с юридической точки зрения.
Убедитесь, что знаете, что такое «успешное исполнение». Для установления критериев и стандартов оценивания проведите анализ работы.
Объедините эти стандарты и критерии в оценочный инструмент (шкалы оценок на основе поведения, графические шкалы оценок и т.п.).
Используйте четко определенные характеристики исполнения обязанностей (как «качество» или «количество»), а не расплывчатые определения.
Ознакомьте работников с установленными стандартами исполнения.
Используя графические шкалы оценки, старайтесь избегать характеристик, являющихся чертами характера (как «честность» или «лояльность»), если их нельзя связать с поведением работника.
Подготовьте краткое эссе для поддержания и объяснения своих оценок в качестве компонентов общего процесса оценки.
При тестировании осмотрительно пользуйтесь инструментами оценки. Следует знать инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей («превосходно» и т.д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не в пользу работодателя, истцы смогли доказать субъективность норм.
Следует разрешить тестирующим ежедневно контактировать с оцениваемыми работниками.
Решения необходимо основывать на нескольких отдельных рейтингах исполнения обязанностей. Суды признают неприемлемым оценивание работников только по одному показателю или одному глобальному стандарту (такие системы называются неясными) и обычно требуют использовать сочетание отдельных рейтингов по каждому из измерений уровня исполнения, которые в совокупности дают общую оценку.
Если возможно, привлеките более одного тестирующего для проведения независимой оценки.
Разрешите проведение апелляции, выслушивайте возражения и несогласия работников.
Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть): суды отвергают неформальные методы оценки исполнения, игнорирующие документирование.
Если необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет неуспевающим работникам улучшить свое исполнение. В судебных разбирательствах это играет немаловажную роль.
Если дело направлено в суд, на какие из вышеперечисленных пунктов судья обратит особое внимание? Наиболее важными являются действия, отражающие справедливость и надлежащий процесс оценки. К ним относятся: проведение анализа работы, предоставление оценщикам официальных документов – должностных инструкций, позволение работникам ознакомиться с результатами и обеспечение согласия между оценщиками.
Выводы
Главная задача оценки персонала – улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются Корректирующие действия.
Выделяют три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.
Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга; метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.
В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы; эффект ореода; центральная тенденция; мягкость или строгость; предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных «наилучших» методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки.
Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками; командные оценки; оценочные комиссии; самооценки; оценки подчиненных.
Центральная часть оценки – проведение оценочного собеседования. Существует три типа собеседований: «удовлетворительно – с продвижением», «удовлетворительно – без продвижения» и «неудовлетворительно – корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестируемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.
Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.
Литература
1. Файнберг М.В. Психология поведения для менеджеров. М» 2001. С. 159–160.
2. Корнелиус Н. HR менеджмент. Днепропетровск, 2005. С. 277.
3. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. С. 47.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2002.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2002.
6. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.
7. Беляцкий Н.П., Веклесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала. Минск, 1998.
8. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001.
9. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2003.
10. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М., 2005.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998.
12. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. М., 2002.
13. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. М., 2000.
14. Гиппенрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. М., 1998.
15. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., 2000.
16. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 2004.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001.
18. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М., 1993.
19. Климов Е.А. Образ мира в разнотипных профессиях: Учеб. пособие. М» 1995.
20. Колосницына М.Г. Экономика труда. М., 1998.
21. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М., 2002.
22. Корнелиус Н. HR менеджмент. Днепропетровск, 2005.
23. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М., 2003.
