Контрольная работа: Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений
экстремальность оценки – тенденция, противоположная уравниловке (Пример. Руководитель выставляет всем своим сотрудникам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, в тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке);
необъективность оценки – тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи – внешним причинам (Пример. Руководитель, в подразделении которого работают сотрудники и с высокими, и со средними результатами работы, приписывает успех первых высокому качеству своего руководства, а неудачи последних – их плохому отношению к работе и природной лени);
эффект «свежих впечатлений» – тенденция придавать во время оценки большее значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад (Пример. Руководитель не вел в течение года официальных записей по общим результатам деятельности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников – те, что произошли за последние два месяца);
стереотипы – тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия (Пример. Сотрудник – тихий и сдержанный человек, который максимально далек от традиционного представления о специалисте, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни из лучших в компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт).
Существуют, по крайней мере, три способа уменьшить влияние оценочных проблем.
Во-первых, следует разобрать и понять потенциальные проблемы и подобрать их решения. Понимание проблемы поможет избежать ее.
Во-вторых, следует выбрать правильный метод оценивания с учетом всех преимуществ и недостатков. Например, при ранговом методе нет проблем центральной тенденции, но они могут возникнуть, когда исполнение обязанностей работником действительно «высокое».
В-третьих, необходимо обучать руководителей проводить оценки и избегать при этом излишней строгости или мягкости. В типичной программе обучения им показывают видеозапись представленных работ и просят оценить работников. Рейтинги, представленные каждым участником, помещают в таблицу и затем анализируют ошибки. Например, если обучающийся оценил работника по всем критериям (например, качество, количество и т.д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект «ореола». Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а затем иллюстрирует рейтинговые ошибки, сделанные участниками.
Однако обучение руководителя, проводящего оценку, не всегда является верным решением всех проблем. Например, оно не помогает сократить рейтинговые ошибки или улучшить точность оценок. С практической точки зрения, некоторые факторы (включая степень, с которой зарплата привязана к рейтингам исполнения обязанностей, текучести кадров, временным ограничениям и потребности оправдать рейтинги) могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что точность оценок заключается не только в обучении, но также и в сокращении числа внешних факторов, таких как временные ограничения.
Еще один способ решения проблем оценивания – ведение ежедневника успеваемости работника. В одном из исследований участвовали 112 линейных руководителей крупной фирмы по производству электротоваров. Некоторые из них проходили программу по ведению ежедневника успеваемости. В программе объяснялась роль критических инцидентов и того, как непосредственные руководители могли бы вести их учет для дальнейшего применения при оценке подчиненных. Затем проводилась практическая сессия, за которой следовала сессия по организации обратной связи и групповых дискуссий, направленная на усиление значимости документирования как позитивных, так и негативных случаев.
Таким образом, можно снизить негативное влияние проблем оценки посредством регистрации негативных и позитивных критических инцидентов по мере их появления в течение оценочного периода. Сохранение записей, а не надежды на память – бесспорно, наиболее предпочтительный выход. Однако в настоящее время нет однозначного мнения об эффективности ведения ежедневника. Некоторые организации успешно применяют этот способ, значительно упрощающий процесс оценки, в то время как ряд специалистов склоняются к мнению, что такая форма оценки снижает объективность результатов.
Применяя тот или иной метод оценки, руководитель всегда должен оставаться беспристрастным и объективным в своих суждениях. Хотя в любом случае оценка является продуктом предубежденности и предпочтений оценщика.
3.1 Кто должен проводить оценку
Уровень исполнения обязанностей сотрудника традиционно оценивает его непосредственный начальник. Рейтинги, представленные начальником, – ядро многих систем оценки. Начальник является непосредственным наблюдателем всех действий подчиненных, руководит их действиями и именно он ответственен за исполнение. Поэтому его оценка крайне важна. В то же время в силу причин, связанных с субъективностью оценки руководителя, в последнее десятилетие все большее распространение приобретают другие методы оценки, предусматривающие
привлечение для оценивания других людей помимо непосредственного начальника. К числу таких методов относятся:
оценки другими сотрудниками;
командные оценки;
оценочные комиссии;
самооценки;
оценки подчиненных.
Оценки другими сотрудниками широко распространены в малых и средних организациях, когда помимо оценки, выставляемой начальником, служащих оценивают их коллеги по работе, другие члены трудового коллектива. При этом оцениваемый работник сам может выбрать своих проверяющих: непосредственного руководителя и двух-трех сотрудников.
Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, при проведении исследования в среде офицеров было выявлено, что рейтинги очень точно предсказывали, какие офицеры будут повышены, а какие – нет. В процессе другого исследования было установлено, что оценка коллег практически абсолютно точно спрогнозировала то, кто из работников получит повышение по службе. Одна из потенциальных проблем таких оценок – «взаимное восхваление». Это означает, что работники из товарищеских побуждений завышают оценки друг другу.
Все более популярным становится также метод самоуправляемых команд и командных оценок. Исследователи обнаружили, что оценки коллег позитивно влияют на совершенствование свободного общения, мотивацию, социальную сплоченность, жизнеспособность группы и удовлетворение.
Руководители для оценки сотрудников преимущественно в крупных организациях нередко используют оценочные комиссии, в состав которых входят непосредственный начальник работника и три-четыре других менеджера, работающих на том же уровне управления.
Использование нескольких оценивающих специалистов, ' т.е. составление коллективного рейтинга, имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги более надежны и обоснованны по сравнению с индивидуальными. Надежность, обеспечиваемая всеми членами оценочной группы, или последовательность таких оценок выше, чем тех, которые предлагаются отдельными коллегами. Участие нескольких оценивающих специалистов позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом «ореола». Кроме того, руководители наблюдают различные аспекты исполнения должностных обязанностей, и их оценка отражает все эти различия. В случае, когда комиссии не используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером. Такой подход используется довольно часто.
Использование метода самооценки предполагает, что работники должны оценивать свою работу сами. При этом главная проблема заключается в том, что работники чаще всего завышают свои оценки. Например, было выявлено, что 40% работников всех видов труда отнесли себя к лучшим 10% работников («лучшим из лучших»), все остальные отнесли себя к 25% тех, чей уровень исполнения «гораздо выше среднего» или, по крайней мере, к 50% тех, чей уровень «выше среднего». Только 1–2% работников оценили свое исполнение как «ниже среднего». Исследования показывают, что люди не всегда строят такие светлые иллюзии по поводу своего уровня исполнения, но что касается работы группы, все члены рабочей группы дают ей нереально высокие оценки.
Руководителям, использующим метод самооценки, следует помнить о том, что неподтвержденные, непроверенные самооценки могут не только не принести никакой пользы, но и нанести серьезный вред рабочему процессу. Таким образом, руководитель должен обязательно обсудить оценку с самим работником, еще раз обратить внимание на инциденты и добиться обоюдного согласия.
Оценки подчиненных – все более широко применяемый в настоящее время метод, когда подчиненным предлагают анонимно оценить исполнение обязанностей их начальниками. Этот процесс часто называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы «человеческого фактора» и, при необходимости, применять действенные меры к отдельным менеджерам. Подобные рейтинги важны не столько для самой оценки, сколько для целей развития.
Менеджеры, которых оценивают работники, называющие свои фамилии, гораздо более позитивно воспринимают полученные оценки, чем те, которых оценивают анонимные работники. Тем не менее подчиненные более комфортно себя чувствуют, будучи не названными, иначе те, кого просят назваться при оценке руководителя, дают искаженные оценки. Например, американской компании «FedEx» существует программа направленной обратной связи, носящая название «План обзора с обратной связью» (Survey Feedback Action).
Данная программа предусматривает три стадии. На первой стадии проводится обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: «Могу сказать менеджеру все, что я думаю; мой менеджер интересуется моими проблемами; мой менеджер держит меня в курсе дела; фирма делает хорошую работу для наших покупателей; на моем рабочем месте обеспечена безопасность труда; мой труд справедливо оплачивается».
Результаты обзора для рабочих групп затем суммируются и возвращаются менеджеру. Для гарантии анонимности небольшие подразделения не получают своих собственных результатов. Их результаты складываются с результатами других подобных подразделений до тех пор, пока отдел из 20 или 25 человек не получит результаты всей группы.
Вторая стадия включает проведение собрания с обратной связью между менеджером и рабочей группой. Цель собрания – определить специфические проблемы, изучить причины этих проблем и разработать план действий для их решения. В результате менеджеры учатся задавать пробные вопросы. Например, пункт, оцененный низким баллом, звучал: «Я свободно могу сказать своему менеджеру, все, что я думаю». Менеджеры обучаются задавать вопросы в своих группах, например: «Что сдерживает вас (время, определенное поведение)»; «Какие мои действия заставляют вас думать, что я не заинтересован?»
Третья стадия реализация плана действий. Сам план представляет собой перечень действий, которые менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно, повысить результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий, состоящую из четырех колонок: 1) «В чем заключается проблема?»; 2) «Каков ваш анализ проблемы?»; 3) «Какова ее причина?»; 4) «Что необходимо предпринять?»
Насколько эффективно получение менеджерами оценок подчиненных влияет на улучшение качества управления? Исследования показывают, что существенно. Так, в одном исследовании принимали участие 92 менеджера, которых оценивали один или более подчиненных в каждом из четырех управлений по результатам наблюдений за два года. Подчиненные оценивали себя и своих руководителей по 33 поведенческим установкам. Менеджеры получали результаты предыдущего исследования, следовательно, могли пронаблюдать результаты своей работы с течением времени.
Таким образом, если менеджеры знают о своем критическом поведении в определенных областях и знают о том, что их будут оценивать подчиненные, это может стать достаточно весомой причиной для совершенствования своего уровня исполнения.
Существует еще одна программа оценки – «обратная связь на 360 градусов». Суть ее заключается в том, что собираются все рейтинги по работнику от его непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, внутренних и внешних потребителей. Как указывает американский исследователь Г. Десслер, в США 29% опрошенных работодателей применяют систему 360-градусной обратной связи (также называемую «оценкой мульти-источников»), а другие 11% планируют ее внедрение. Информация, полученная таким образом, обычно используется в целях развития работника, а не в целях повышения оплаты его труда.
Наиболее часто работника проверяют по таким управленческим качествам, как «умеет внимательно слушать» или «мой менеджер держит меня в курсе всех дел». Компьютерные системы обрабатывают эту информацию и выдают в форме индивидуализированных отчетов, которые менеджер по персоналу предлагает вниманию оцениваемого. Иногда только сами оцениваемые получают эти отчеты. Затем они встречаются со своими руководителями, делятся информацией, которая, по их мнению, важна для разработки плана самосовершенствования.
3.2 Проведение оценочного собеседования (интервью)
Какие бы методы оценки персонала ни использовались, их завершающим этапом является собеседование или интервью с аттестуемым работником, в процессе которых руководитель и подчиненный разрабатывают планы для устранения слабых сторон и укрепления сильных. Интервью подобного рода ставят работников в неудобное положение, поскольку немногие любят получать или давать отрицательные оценки. Однако при соответствующей подготовке менеджера, проводящего интервью, эти неудобства удается преодолеть.
Существуют три основных типа оценочных интервью (табл. 4). Если работник неудовлетворительно исполняет свои обязанности и не подлежит совершенствованию, руководитель может не проводить оценочное собеседование и либо смириться с низким качеством работы этого сотрудника, либо уволить его.
Таблица 4. Типы и цели оценочных интервью
| Тип оценочного интервью | Цель оценочного интервью |
| Удовлетворительно – с продвижением | Разработка планов улучшений |
| Удовлетворительно – без продвижения | Поддержание уровня исполнения |
| Неудовлетворительно – корректируемое | Коррекция плана |
Рассмотрим, какие цели преследуют различные типы интервью.
Удовлетворительно с продвижением – простейший из всех типов интервью. Его цель – обсудить планы дальнейшего построения карьеры работника и разработать персональный план его образовательного и профессионального развития, необходимого для перехода на новую должность.
Удовлетворительно без продвижения – интервью для тех работников, чье исполнение обязанностей оценивается достаточно высоко, но перспективы повышения нет. Возможно, подчиненный уже достиг своего уровня компетентности, или в компании нет вакантных рабочих мест, или он доволен своим положением и не хочет продвижения. Здесь цель оценочного собеседования заключается не в повышении квалификации или развитии работника, а в поддержании удовлетворительного исполнения обязанностей. Руководитель должен найти дополнительные стимулы, важные для работника и достаточные для поддержания удовлетворительного исполнения обязанностей, например, использовать такие формы стимулирования мотивации, как премии, расширение полномочий, разнообразие заданий, устное поощрение.
Если исполнение обязанностей работником неудовлетворительно, но корректируемое, целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.
