Контрольная работа: Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений
2. Факторы и показатели оценки персонала
2.1 Основные факторы оценки персонала
Факторы оценки руководителей
Факторы оценки других категорий работников сферы управления
Основными группами факторов оценки персонала являются: Во-первых, деятельность и ее результаты.
При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные олжности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.
сложность, качество труда;
степень достижения цели;
качественные и количественные характеристики индивидуального результата;
вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;
оперативность действий; I – количество ошибок;
I – комплексность, масштабность, технологическая сложность
выполняемых заданий; – творческий подход к делу.
Во-вторых, деловые качества:! – дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;
I – готовность к дополнительной работе;
умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;
отношение к обучению и самообучению;
инициативность;
способность принимать решения, преодолевать трудности;
умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;
особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);
организаторские способности;
общительность, коммуникабельность;
стиль руководства, подчинения, взаимодействия и пр. В-третьих, профессионализм (способность и склонность человека
к эффективному выполнению определенной деятельности):
уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);
способность к анализу и обобщению;
обладание теоретическими знаниями, навыками, умениями;
логичность, четкость мышления;
стремление к поиску;
обладание специальными знаниями (в соответствии с программами).
В-четвертых, моральные качества:
трудолюбие;
принципиальность;
честность;
ответственность, добросовестность, обязательность;
самокритичность.
В-пятых, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:
концентрация и переключаемость внимания;
агрессивность;
эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
самостоятельность, решительность;
самоконтроль, самообладание;
подвижность или уравновешенность нервных процессов;
быстрота реакции и пр.
У руководителей факторами оценки являются умения:
планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели);
распределять и контролировать ресурсы;
организовывать работу подчиненных;
управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);
лидировать;
работать с документами (готовить, разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать и поддерживать документооборот);
делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);
мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы; учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером); развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);
оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);
осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью, с другими подразделениями, координировать деятельность, вести переговоры;
поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические нормы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);
обладать высокими профессиональными знаниями и опытом (способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях);
осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем; проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).
При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных – о производственных; для оценки высшего руководства – об общих (прибыль, доля на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).
Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.
Оценка сложности труда работника управления происходит по Таким факторам, как: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.
2.2 Методы, используемые для сбора оценочной информации
Традиционный и нетрадиционный подходы к сбору информации
Конкретные методы сбора информации
Существует два подхода к сбору информации о сотрудниках организации и претендентах на должность для проведения их оценки.
Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основывается на субъективном мнении руководителя или окружающих (экспертов).
Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия в процессе имитации конкретной деятельности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.
Можно назвать следующие конкретные способы сбора кадровой информации:
Наблюдение оцениваемого лица в процессе:
повседневного или эпизодического общения;
групповой дискуссии (так называемый «аквариум»).
Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки).
презентации проекта;
деловой игры.
Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».
Метод интервьюирования наоборот состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.
Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это – источник информации. Полноценное оценочное интервью требует 1 –3 часа.
Эффективность собеседования обеспечивается:
созданием его структурированной схемы;
тренингом в области техники проведения;
протоколированием;
сочетанием и Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод). При этом заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен.
Анализ документов:
автобиографии;
самоотчетов;
данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы);
отчетов экспертов;
анкет.
Анкеты заполняются путем:
постановки вопросов интервьюером, ответы на которые он лично фиксирует;
компьютерного опроса;
самостоятельных ответов.
Медицинское освидетельствование.
Психологическое тестирование.
Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; социальные способности (к контактам, управлению) – с помощью собеседования, участия в групповых дискуссиях; мотивация – тестами, на основе документов, интервью; профессиональные способности – путем тестирования, изучения документов; опыт – на основе документов, собеседования; потенциал моральных качеств оценивается с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм – тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.
Графологическая и физиогномическая экспертиза.
Астрологическое прогнозирование.
Оценка специально выполняемых работ:
изготовление материального объекта;
составление, редактирование документа;
действия в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное моделирование) – подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и пр. Критериями оценки при этом являются: способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.
Сегодня в западных фирмах люди все чаще рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание также и их личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.
2.3 С помощью каких методов выполняются оценочные процедуры
Описание конкретных методов выполнения оценочных процедур
Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.
Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.
Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.
Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей, по степени соответствия требованиям должности.
Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение при атестации оценок непосредственным руководителем. Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с последним работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок, хорошо воспринимается людьми, но требует дополнительных затрат.
Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными; улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих – избавляться. Обычно такие люди для работы не пригодны. Остальные являются условно пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно – потому что все необходимые качества нельзя точно определить).
Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та не достаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.
В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.
Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную интегральную оценку.
Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с количеством оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.
Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно от лучшего к худшему по какому-то общему критерию.
В больших группах (более 20 человек) это делать непросто, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем – лучший и худший из оставшихся и т.п.
Этот способ в целом прост и доступен, но ранжирование в середине группировки субъектов, где степень проявления качеств близка, могут возникнуть сложности.
Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и пр.
Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описании их действий, оцениваемых в определенных ситуациях как успешные и неуспешные (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы с учетом «цены» достижений.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6–10 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5–6 решающих ситуаций.
Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам.
Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок.
Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорогостоящ.
Метод определения степени достижения намеченных целей. Эффективен для управленческого персонала. Отличительными чертами являются: ориентация на выполнение и побуждение к раскрытию своего потенциала.
Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей), и фиксации отличий. Его положительная сторона – четкость, отрицательная – невозможность учесть многие индивидуальные особенности. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом около 80% идеала.
Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 10–20 факторов, каждый из которых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки до 5 баллов по фактору.
Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на результативность работы: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.
Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. 76
2.4 Как происходит определение величины оценки
Конкретные методы представления конечных оценок
Измерение и выведение окончательного результата оценки субъекта происходит путем:
– сравнения двух или нескольких лиц между собой (недостатки метода – многоступенчатость и субъективность);
– сравнения качеств субъекта с эталонными (здесь измеряется степень отклонения от них);
– определения частоты проявления качеств в серии испытаний.
Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:
1. Путем включения результатов изучения субъекта в те или иные эталонные группы, когда под заданную модель подбирается наиболее подходящий, например, соответствующий и не соответствующий неким установленным требованиям (способ заданного распределения).
