Дипломная работа: Автоматизация бизнес-процессов продажи билетов ООО "Зритель"
Конкретные методики, позволяющие планировать процессы тестирования программных рабочих продуктов, связываются с разделением системы тестов на группы, отвечающие за проверку различных аспектов итерации:
· тесты для проверки функциональности;
· тесты для проверки корректности преобразований данных;
· интерфейсные тесты;
· специфичные для данного проекта (итерации) тесты.
Для каждой итерации определяется, что именно проверяется путем тестирования: идентифицируются тестируемые ситуации и что в этих ситуациях следует проверять (возможно, в виде базового набора тестов каждой группе), и что считается правильным для данной ситуации. Требуется, чтобы в каждой тестируемой ситуации было определено, от каких программных и документных компонентов проекта она зависит. Эти сведения используются в ходе диагностики и исправления найденных ошибок.
Для проекта в целом устанавливаются единые правила протоколирования ошибок. В протоколе целесообразно указывать не только ошибочные ситуации, но и в результате чего они проявили себя. Очень полезен, а для проектов с требованием высокого качества тестирования обязателен пополняемый банк тестов со средствами автоматической (по крайней мере, автоматизированной) проверки выполнения имеющихся тестов, накапливаемых в банке.
При планировании тестирования для проекта в целом и для каждой итерации устанавливается требуемый уровень качества тестирования: высокий, средний и низкий (возможна и другая градация). Для его задания используются сведения уточненного заказа и соглашения из Концепций развития проекта. Уровень качества тестирования — неформальный показатель, отражающий какое количество ошибок, оставшихся после проведения тестирования, считается допустимым (учитывается, что одни ошибки исправляются на текущей итерации, а другие — в ходе последующих итераций, возможно, в следующих релизах). Этот показатель прямо связывается с выделением времени и других ресурсов, для проведения тестирования, выполнения диагностики и исправления ошибок:
· высокий — требует выделения для тестирования времени 95% и более из суммарного времени, отведенного для работ данной итерации;
· средний — для тестирования требуется от 20% до 50% из суммарного времени работ данной итерации;
· низкий — для тестирования отводится порядка 5% суммарного времени работ данной итерации.
План тестирования, регламентирующий деятельность разработчиков проекта на этапе программирования итерации, просто расширяет временные рамки работ данного этапа — для автономной отладки строго разделять индивидуальные работы нецелесообразно.
План тестирования, регламентирующий деятельность тестировщиков и разработчиков на этапе оценки (т.е. когда на данной итерации достигается контрольная точка 6 жизненного цикла «Автономная проверка завершена, комплексное тестирование началось»), предусматривает соответствующий период в ходе оценочных работ, иногда выделяя его в качестве самостоятельного этапа.
Фиксируемые в ходе тестирования ошибки указывают на необходимость их исправления, которое может быть проведено либо в рамках текущей итерации, либо на последующих итерациях. Какой из этих вариантов для конкретной ошибки должен быть принят, определяется в рамках специальной деятельности, называемой диагностикой ошибки. Цели диагностики:
указать причину ошибки;
определить, что надо исправить и оценить ресурсы, которые необходимо выделить на исправление;
установить когда исправление будет сделано.
С точки зрения распределения ролей исполнителей проекта тестировщик решает только задачу фиксации ошибок, и, вообще говоря, оставляет в стороне задачу диагностики, решение которой — функция проектировщика подсистемы и разработчиков.
Критерием того, что исправление ошибки следует перенести на последующие итерации, служит информация о том, что на данной итерации не хватает ресурсов: временные рамки или дефицит кадров итерации не позволяют осуществить исправление. Если это так, то менеджеру надлежит позаботиться о корректировке общего плана работ последующих итераций. Как вариант, в рамках плана управления рисками допускается увеличение сроков текущей итерации, которое должно быть согласовано с заказчиком и планировщиком.
При подготовке к началу проекта следует запланировать работы, прямо или косвенно связанные с тестированием. К первого рода работам относится организация уже упомянутого ведения банка тестов. Соответствующие средства могут быть заимствованы, и тогда требуется предусмотреть работы по их адаптации, либо они реализуются как комплекс рабочих продуктов данного проекта, производимых на начальных этапах развития проекта, возможно, на первых итерациях. Косвенно связаны с тестированием задачи минимизации ошибок, решение которых может потребовать специальных соглашений и регламентов разработки, а также дополнительного кода программных компонент, предназначенного для контрольных функций. Выработка соглашений и регламентов для проекта — это деятельность, которая требует ресурсов на этапах конструирования, а составление дополнительного кода нуждается в ресурсах, как при конструировании, так и на этапах программирования.
2.1.5 Характеристика этапа эксплуатации разрабатываемого проекта и возможных работ
Основной характеристикой этапа эксплуатации проекта является выпуск релизов по анализу этапа.
Релиз — это вариант производимого программного изделия, предоставляемый для использования. План выпуска релизов отображает требования к разработке в целом в последовательность релизов, версий, итераций в течение всего развития системы. На уровне детального проекта этот план группирует конкретные этапы и работы графика работ, которые определяются исходя из концепции развития проекта, используемой в подготовительной деятельности в качестве модели дальнейшего развития проекта.
Таким образом, план релизов строиться, исходя из двух, возможно, противоречивых устремлений:
· логики поступательного развития и
· важности постепенного предоставления средств заказчику, которому план дает представление о последовательности удовлетворения требований к изделию.
Следовательно, план выпуска релизов должен составляться менеджером при тесном контакте с системным архитектором, с одной стороны, а с другой — в ходе содержательных консультаций с заказчиком. В частности, выделение ближайших задач проекта, о которых уже шла речь, — это не что иное, как первый релиз разрабатываемой системы. И этот релиз не должен противоречить логике развития проекта.
Совместная работа менеджера, архитектора и заказчика над планом релизов особенно важна для больших проектов, когда только за счет постепенности наращивания предоставляемых пользователю средств можно добиться действенной обратной связи для корректировки априорных решений. В то же время, и не очень большие проекты, даже такие, которые предусматривают лишь один релиз, нуждаются в аналитическом исследовании, определяющем группировку и дифференциацию итераций, другие элементы декомпозиции. По существу, независимо от масштабов проекта план релизов задает основу общего плана проекта, согласованного с пользовательской потребностью.
Из этого следует, что план выпуска релизов должен составляться и утверждаться как можно раньше. Фактически все обязательные предпроектные работы (составление документов о концепции развития проекта и распределении ресурсов, построение план-графика работ) исходят из пользовательского представления процесса разработки как последовательности поставок — релизов проектируемого изделия. В частности, при составлении плана выпуска релизов и его согласовании выясняется, какие решения неприемлемы для компании, для заказчика. Если проблемы окажутся неразрешимыми, то это свидетельствует о том, что от заказа придется отказываться, и чем раньше выяснятся подобные обстоятельства, тем менее болезненным будет разрыв отношений со всех точек зрения.
Вообще говоря, работа над планом выпуска релизов — это отбор вариантов на основе анализа наиболее общих требований, учитывающая, что из того, что хочется получить заказчику, можно сделать наиболее скоро. Но без детализации требований зачастую невозможно отдать предпочтение тому или иному варианту. Поэтому план выпуска релизов должен быть открыт для включения альтернативных вариантов, которые отсеиваются при детализации на основе опыта развития проекта. Целесообразно производить ревизию плана релизов после завершения работ каждой итерации, т.е. на ее этапе оценки. В это время производятся комплексные измерения проекта, которые уточняют предварительную оценку продуктивности выполнения работ и полезности получаемых рабочих продуктов. Полученная информация позволяет корректировать план релизов и сделать его более реалистичным. Новая версия плана утверждается после появления очередного релиза.
При первоначальном составлении плана релизов не стоит стараться слишком детализировать его этапы, если нет четких критериев, когда должен окончиться один этап и начаться другой. Вместо этого проект просто разбивается на 6-8-недельные итерации каждого релиза, исходя из возможностей реализации требуемых функций. Вопрос о том, какие функции, к какой итерации должны быть отнесены, решается на основе принципа: ближе к началу проекта относят, в первую очередь, наиболее приоритетные функции, во вторую очередь более простые для реализации функции. Последнее делается с целью оставить разработчикам время для более полного изучения предметной области в ходе подготовки первого релиза, а также для решения организационных вопросов.
Чтобы избежать сбоев нарушения плана выпуска релизов при выполнении итерации, не следует завершать работу с этим планом в ходе конструирования. Если становится ясно, что по тем или иным причинам рабочие продукты, запланированные к выпуску на данной итерации, не могут быть сделаны вовремя, рекомендуется воспользоваться следующими приемами корректировки плана:
· разбиение этапа — выделение в нем той части, которая может быть выполнена на данной итерации, и перенесение остального на другие итерации. Это делается, когда трудности возникают с реализацией высокоуровневых требований, от которых многое зависит;
· сдвиг работ — перенос запаздывающего рабочего продукта на следующую итерацию с сохранением даты окончания итерации. Этот прием применяется для требований с низким приоритетом, а также на ранних итерациях, разгрузка которых позволяет потратить освобождающееся у разработчиков время на дополнительное изучение предметной области;
· перераспределение работ — ускорение работ за счет привлечения к проекту дополнительных ресурсов (как правило, кадровых) с сохранением даты окончания итерации и запланированного объема работ. Этот прием можно применять для рабочих продуктов, которые поддаются декомпозиции на части, допускающие раздельное выполнение. Разумеется, он лишен смысла, если менеджер не располагает резервными ресурсами.
2.1.6 Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла и их описание
Риск применительно к программным проектам — это любая причина, по которой развитие проекта может быть прервано. Конечно, это неформальное определение, оно только обозначает возможность ситуаций, когда проект может быть прерван вопреки желанию менеджера продолжать проект. Ситуации, когда проект прекращается для менеджера, но, возможно, продолжается с другим менеджером или завершается в связи с причинами, на которые нельзя повлиять, здесь не рассматриваются, поскольку разумная целевая установка менеджера — преодоление рискованной ситуации с минимальными потерями и продолжение проекта. В соответствии с этой установкой менеджер должен еще до начала основных работ проанализировать, из-за чего данный проект может быть сорван, и понять, как он и его фирма могут и должны поступать, чтобы исключить, или хотя бы минимизировать риски. В частности, результатом такого анализа может стать отказ от проекта. С другой стороны, риск невыполнения проекта является одной из причин, из-за которых заказ на разработку может быть не получен.
Причины возможного срыва работ весьма разнообразны, они зависят от конкретных условий и не сводятся лишь к техническим аспектам. Разработчики должны учитывать такие особенности ведения проекта, как техническая политика руководства фирмы и заказчика, их компетентность, их расчет на удачу, с одной стороны, а с другой — кредитоспособность, репутацию тех, кто предлагает заказ. Риск невыполнения проекта может быть связан и с изменением рыночной конъюнктуры. Наконец, есть чисто внутренние причины рисков: сбои в используемом окружении (программном и техническом), неточность предъявляемых требований, ненадежность подрядчиков и др. и, возможно, кадров (нельзя исключать, что принятый на ключевую роль работник откажется от контракта в самый неподходящий момент).
Чтобы снизить влияние рисков на развитие проекта, менеджер должен разработать специальный план, называемый далее планом управления рисками. Содержание этого плана — идентификация рисков для данного проекта и мероприятия, снижающие зависимость проекта от рисков.
Преодоление рисков может осуществляться на нескольких уровнях:
Исключение риска. Некоторые рискованные ситуации могут быть исключены полностью. Например, чтобы увольнение работника с ключевой ролью не очень сказалось на продолжении развития проекта, целесообразно с самого начала предложить для занятия этой роли двух человек сравнимой квалификации. В начале проекта их дискуссии полезны для выработки объективных решений, а если один из них откажется от контракта, второй все еще сможет продолжать дело. Полезные дискуссии — эта та жертва, которая в ряде случаев возможна для исключения риска. К сожалению, дублирование не может быть рекомендовано для исключения всех рискованных ситуаций.
Частный случай исключения риска — переключение его с проекта на окружение. К примеру, если рыночная ценность создаваемого изделия кажется сомнительной, для его разработки комфортнее договориться с заказчиком об авансовых платежах, тем самым, заставив его самого решать задачу преодоления риска и освободив от этого разработчиков (возможно, за счет снижения оплаты проекта). К сожалению, эта стратегия является исключением риска только для разработчиков, но не для проекта в целом.
Уменьшение риска. Если риск не может быть исключен, можно постараться уменьшить его появление на практике. Продолжая пример с увольнением работника, для снижения вероятности этого следует предугадать причины поступка и постараться создать для работника более комфортные условия (повысить заработную плату, создать льготы и т.п.). Нужно, чтобы подобные решения делались не в ответ на заявление об увольнении, а заранее. Это сохранит определенную стабильность в коллективе, которая сама по себе является методом уменьшения риска.
Другой пример уменьшения риска — объявление (для заказчика, руководства и коллектива) о пересмотре требований, когда становится понятным, что график выполнения работ может быть сорван. Как и в предыдущем случае, важным моментом здесь является упреждение, т.е. пересмотр требований не в ответ на нарушение графика, а в качестве превентивной меры.
Предупреждение ущерба от риска. Когда не получается удовлетворительно уменьшить риск, следует подготовиться к встрече неприятности так, чтобы минимизировать потери. Если это удается, то продолжение проекта во многих случаях оказывается успешным. В примере с увольнением следует как можно скорее найти замену данному работнику. Естественно, время выполнения проекта увеличится (в частности, потому что новому работнику придется входить в курс дела), но работа все-таки будет продолжена. Это так, но при одном условии: на всех уровнях проектирования заложена возможность отчуждения результатов труда от разработчиков. Если результаты персонифицированы, то трудности подмены для некоторых ролей могут оказаться непреодолимыми.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
