Реферат: Анализ состояния и перспективы развития транспортной системы
Одним из таких методов, которые могут оказаться эффективными в сложившейся ситуации, является целевое управление.
Целевое управление – это процесс управления, который объединяет выработку цели, разработку целевых программ и реалистических планов их выполнения, систематический контроль за результатами работы и принятие корректирующих мер для своевременного достижения поставленных целей.
Определяющим моментом целевого управления является правильный выбор цели, под которой понимается не только желаемое, но и реально достижимое состояние системы в будущем.
Правильно выбранные стратегические цели, как показывает история России, влияют на общественное развитие. Такими долгосрочными целями, в частности, были:
• выбор Киевской Русью идеологии в виде православия;
• завоевание и освоение Сибири;
• превращение России в ведущую европейскую державу (Петр I, Екатерина II);
• индустриализация страны и т.п.
Выбор нереальных целей (без учета совокупности всех факторов внутреннего и внешнего воздействия), напротив, приводил к замедлению общественного развития и нерациональному использованию стратегического потенциала страны. Такими недостижимыми целями были, в частности – задача построения коммунизма к 1980 г., поворот сибирских рек и многие другие.
Сказанное выше справедливо и для выбора цели различного рода бизнес-систем, в том числе и для предприятий воздушного транспорта, где в качестве долгосрочных целей могут быть выбраны, например:
• для авиакомпании:
-увеличение доли и завоевание более сильных позиций в выбранной рыночной нише;
-удовлетворение потребностей и решение проблем определенной группы клиентов;
-повышение качества услуг и др.
• для аэропорта:
-модернизация и реконструкция для обеспечения работы в соответствии с международными стандартами;
-повышение категорийности;
-улучшение финансовых результатов за счет диверсификации и др.
Достижение намеченных целей возможно лишь при наличии генеральной стратегии, направленной на повышение уровня конкурентоспособности. Реализация генеральной стратегии позволит авиапредприятию осуществить поэтапную и всестороннюю интеграцию в мировую транспортную систему и работать на рынке авиатранспортных услуг на равных, обеспечивая дальнейшее эффективное развитие.
Следует отметить, однако, что деятельность любой бизнес-системы, осуществляемая в условиях рыночных отношений, тем не менее, регулируется как на международном, так и на государственном уровне. Это внешнее регулирование может оказать существенное значение на реализацию выбранной генеральной стратегии. Положительный эффект может быть получен только в том случае, если целевая ориентация бизнес-системы по своей направленности совпадает с интересами государства или мирового сообщества.
Целевое управление предполагает не только наличие четко сформулированных и привязанных к определенным срокам целей, но и формирование для их достижения целевых программ. В основе разработки целевых программ лежит рациональная логика рыночной деятельности:
•изучение конъюнктуры рынка авиатранспортных услуг (прогнозирование потребностей потенциальных клиентов и оценка неудовлетворенного спроса);
•адаптация производственно-технических возможностей авиапредприятия к потребностям рынка;
•продвижение услуг на рынок для удовлетворения платежеспособного спроса.
Логическая цепочка целевого управления с ориентацией на опережающего соперника на рынке авиаперевозок представлена на рис.__.
Состав и содержание целевых программ определяется необходимостью поэтапной ликвидации существующего на определенном этапе развития предприятия разрыва между значениями его базовых технико-экономических показателей и показателей опережающих, но равных по потенциалу ведущих российских или зарубежных предприятий.
При таком подходе выбранная система базовых показателей опережающих соперников становится тем нормативом, той долгосрочной целью, на достижение которой направлена генеральная стратегия авиапредприятия. Целевое управление предполагает поэтапную ликвидацию отставания и взаимную увязку долгосрочной и краткосрочных целей предприятия. Ежегодные целевые показатели устанавливаются в количественном виде. Их величина зависит от результатов деятельности авиапредприятия, достигнутых за предшествующий год. Значения краткосрочных целевых показателей тесно увязываются с ежегодными планами работ по целевым программам.
Целевое управление и целевые программы позволяют оптимальным образом задействовать стратегический потенциал авиапредприятия. Все целевые программы должны быть объединены общностью цели и ориентированы на конечные результаты. Их содержание тесным образом увязано не только с генеральной целью и целевыми нормативами, но и с задачами, стоящими перед отдельными структурными подразделениями. В каждой целевой программе должны быть интегрированы ресурсные возможности авиапредприятия, которые могут быть перераспределены (в случае необходимости) для обеспечения своевременной адаптации деятельности всех функциональных подсистем к изменению рыночной ситуации.
Рис.___. Структурно-логическая модель целевого управления
При целевом управлении целесообразно выделять два основных вида работ:
• оперативную деятельность, направленную на выполнение регулярных и устоявшихся работ:
• стратегическую деятельность, направленную на решение проблем перспективного характера.
Работа по первому направлению носит повседневный, рутинный характер, имеет, как правило, отработанную технологию и распределена как функциональные обязанности штатных работников. Работа по второму направлению требует разработки и внедрения нововведений, ее результаты могут быть трудно прогнозируемыми; важно, что они затрагивают деятельность лишь конкретного структурного подразделения и могут быть решены силами имеющегося персонала.
Работы оперативной направленности не включаются в целевые программы, тогда как работы стратегической направленности целесообразно включать в их состав в качестве самостоятельных программ наряду с работами, имеющими комплексный характер и требующими привлечения работников других подразделений и обеспечения взаимодействия между службами. Работы стратегической направленности структурных подразделений после их завершения могут быть или приняты к внедрению и переведены в разряд оперативных видов деятельности, или отклонены как бесперспективные, не способствующие повышению эффективности деятельности, или "заморожены'' как несвоевременные из-за недостатка ресурсного обеспечения.
Организационная структура целевого управления предполагает наличие двух основных компонентов, находящихся на разных иерархических уровнях:
• штаб целевого управления;
• временные рабочие группы по реализации целевых программ.
Штаб целевого управления подчинен непосредственно руководителю авиапредприятия, который обеспечивает координацию работ по целевым программам и осуществляет непосредственный контроль за их ходом. В состав штаба входят два заместителя руководителя, имеющих широкие полномочия, один из которых отвечает за финансовое обеспечение разработки целевого управления, формирование ресурсно-целевых матриц, другой – за разработку технологии целевого управления, комплекта организационно-распорядительных документов и проведение семинаров по специальной программе для персонала, а также ответственный секретарь и члены рабочей группы, отвечающие за конкретные вопросы.
Большинство сотрудников не освобождаются от своих основных оперативных функциональных обязанностей, совмещая их с работой в штабе. Освобожденным нередко является только ответственный секретарь.
Временные рабочие группы по реализации целевых программ возглавляются руководителем соответствующей целевой программы, которому подчинены ответственные исполнители подпрограмм. Руководители целевых программ работают в тесном контакте со штабом целевого управления, обеспечивая своевременность выполнения работ и гибкую их корректировку в случае необходимости. Для решения сложных вопросов по координации и реализации целевых программ к работе штаба и рабочих групп мот быть привлечены внешние консультанты и эксперты. Подобный подход позволяет обеспечить более объективный подход к оценке стратегического потенциала предприятия и, как правило, позволяет повысить эффективность целевого управления.
Создание системы управления целевыми программами оформляется приказом руководителя авиапредприятия. Общесистемная координация хода работ и принятие решений по актуальным проблемам осуществляется на совместном заседании штаба и руководителей целевых программ, за которыми четко закреплены их права и обязанности.
Руководитель целевой программы:
• подчиняется лично начальнику штаба целевого управления;
• несет полную ответственность за разработку и реализацию программы;
• координирует деятельность всех подразделений по выполнению всех мероприятий, входящих в состав программы;
• получает часть полномочий по оперативному управлению и контролю за ходом работ, предусмотренных программой;
• в отношениях с функциональными подразделениями руководитель программы выступает как полномочный представитель начальника авиапредприятия.
Схема управления при целевом управлении приведена на рис.__.
Руководитель целевой программы полностью распоряжается всеми видами ресурсов, выделенных для разработки и реализации целевой программы, и несет полную ответственность за их эффективное использование. Он ежемесячно отчитывается о ходе выполнения программы на заседании штаба целевого управления. В рамках целевой программы он может представлять интересы авиапредприятия при взаимодействии с внешними партнерами.
Рис.__. Схема управления целевыми программами
Руководитель программы не обладает всей полнотой административной власти над ответственными исполнителями подпрограмм, входящими в состав функциональных подразделений, и управляет их деятельностью через руководителей соответствующих структур и систему мотивации.
Для разработки и реализации каждой целевой программы создается рабочая группа, обычно в составе двух-семи человек (в зависимости от объема работы). На период работы по целевым программам члены рабочей группы находятся в двойном подчинении: своему функциональному руководителю и руководителю целевой программы. Руководитель целевой программы дает им задания, контролирует и оценивает их работу. Совместно с функциональными руководителями он координирует объем работы для каждого члена рабочей группы в пределах оговоренного лимита рабочего времени и способ реализации поставленной задачи.
Система мотивации участников целевого управления является самостоятельной частью общей системы мотивации работников авиапредприятия. Она осуществляется независимо от мотивации за результаты их основной работы в том или ином подразделении и может иметь различные формы и методы. Руководители целевых программ должны иметь специальный фонд для поощрения исполнителей целевых программ. Схема ресурсного обеспечения целевого управления представлена на рис.__
Рис.__. Схема ресурсного обеспечения целевого управления
На стадии реализации целевых программ система мотивации может предусматривать:
· создание специального фонда руководителя целевой программы;
· использование системы персональных надбавок к должностным окладам руководителям и участникам целевых программ.
Размер премии исполнителям определяется руководителем целевой программы; размер персональной надбавки руководителю целевой программы – руководителем штаба целевого управления. Руководитель целевой программы несет ответственность за оптимальное использование выделенного премиального фонда.
Наряду с подобным подходом мотивационное поле целевого управления включает в себя использование системы стимулирования инициативы и предприимчивости. Подобная система призвана активизировать творческий потенциал всего персонала авиапредприятия, даже непосредственно не задействованного в системе целевого управления. Формой реализации подобной системы является внесение предложений, направленных на повышение эффективности деятельности авиапредприятия с привязкой их к целевым программам.
Система контроля за реализацией каждой целевой программы включает следующие этапы:
• самоконтроль – контроль каждого исполнителя за практическим выполнением определенного ему объема работ;
• контроль руководителя целевой программы:
• контроль руководителя штаба целевого управления за координацией деятельности всех подразделений по реализации целевых программ.
Целевое управление как относительно новый для нашей экономической системы метод управления требует определенных условий для реализации и внедрения. Эффективность этого метода обеспечивается при выполнении следующих условий:
• Демократический стиль руководства в сочетании со строгой персональной ответственностью за разработку и внедрение всех мероприятий системы целевого управления.
• Создание психологического комфорта для разработчиков системы целевого управления в рамках сложившейся на предприятии корпоративной культуры, позволяющего получить эффект синергии.
• Четкая координация всех видов работ с использованием автоматизированной системы контроля за ходом работ и степенью рассогласования между целевыми нормативами и целевыми показателями.
• Эффективная система морального и материального стимулирования участников работ по целевым программам.
• Постоянное внимание со стороны всех руководителей высшего звена управления к ходу работ, быстрое реагирование на возникающие отклонения.
Следует также отметить, что целевое управление – это не механическое следование первоначально разработанной стратегии, а своевременная ее корректировка с учетом возможного изменения, как стратегического потенциала авиапредприятия, так и конъюнктуры рынка для достижения поставленных стратегических целей. Правильный выбор целевой ориентации, таким образом, является более важным, чем детальная проработка стратегии. Последняя должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность адаптировать ее к изменениям внешних условий и трансформировать в оперативные планы в соответствии с результатами контроля за их выполнением.
1.4.3 Рыночно-конъюнктурные исследования в коммерческой работе авиакомпаний
Особенностью работы на МВЛ является постоянное изменение политических и экономических условий, в которых приходится работать авиакомпании, большое количество разноемких рынков воздушных перевозок и перевозчиков, предлагающих свои услуги на этих рынках. Сложность международных условий и задачи по повышению экономической эффективности коммерческой эксплуатации МВЛ, требуют совершенствования стиля и методов организации коммерческой работы, в том числе научного подхода к изучению рынка воздушных перевозок и его конъюнктуры. Изучение этого рынка и прогнозирование его конъюнктуры является неотъемлемой составной частью коммерческой деятельности любой авиакомпании и обязательным условием ее эффективного функционирования. Без знания состояния рынка авиационных перевозок в любой данный момент и без умения определить его перспективу невозможно прибыльно работать в условиях присущей ему жесточайшей конкуренции. Под конъюнктурой понимается совокупность факторов и условий, взятая в их взаимной связи и дающая представление о состоянии рынка в определенный момент времени. Следует различать общехозяйственную и рыночную конъюнктуру (характеризующую состояние дел на рынке конкретного товара или услуг). Конъюнктура рынка воздушных перевозок относится к категории рыночной конъюнктуры, так как она характеризует состояние дел на рынке воздушных перевозок. Под рынком в общеэкономическом смысле понимается сфера обмена товарами, имеющими потребительскую и меновую стоимость, обязательным условием существования которого является наличие платежеспособного спроса на товары или услуги и предложения, способного в определенной мере удовлетворить этот спрос. Отсюда рынок международных воздушных перевозок — это платежеспособный спрос на перевозки воздушным транспортом, при которых затрагиваются два или более государства, и предложение провозных мощностей перевозчиков, способных в той или иной степени удовлетворить этот спрос.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11