Учебное пособие: Управленческий учет

С помощью «директ-костинга» обосновываются важные управленческие решения, в том числе по оптимизации производственной программы, о целесообразности принятия к исполнению определенного заказа, о приобретении или замене оборудования, производстве полуфабрикатов или заказе их на стороне, выпуске побочной продукции, по вопросам ценовой политики и другие.

Система «директ-костинг» позволяет:

определять формы зависимости затрат от объемов производства;

получать информацию о прибыльности или убыточности хозяйственной деятельности в зависимости от объема производства и продаж;

рассчитывать критическую точку объема продаж;

оптимизировать товарный ассортимент;

прогнозировать поведение затрат в зависимости от различных факторов;

принимать управленческие решения в условиях ограниченности какого-либо ресурса;

проводить эффективную ценовую политику;

решать тактические задачи управления организацией.

На основе анализа переменных и постоянных затрат разрабатываются гибкие программы-сметы (гибкие бюджеты). Они составляются таким образом, что хотя и ориентируются на исходную ожидаемую величину выручки, позволяют учесть возможные отклонения объема продаж и выручки от реализации и влияние этих отклонений на конечную величину прибыли. Они позволяют менеджеру рассчитать тот объем продаж, при котором достигается безубыточность организации, а затем оценить прибыльность при различных уровнях деловой активности.

В условиях рыночной экономики «директ-костинг» дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга − продажи товаров по заведомо заниженным ценам, что связано с установлением нижнего краткосрочного предела цены (на уровне переменных затрат на изготовление).

Одним из важнейших преимуществ использования в учете системы «директ-костинг» является возможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемом производства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческому аппарату заострить внимание на изменении маржинального дохода как по организации в целом, так и по отдельным видам продукции, таким образом делая возможным оценку прибыльности производства и продаж различных продуктов вне зависимости от общего спада или подъема объемов реализации, связанных с сезонностью продаж или другими факторами. С другой стороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, организация оптимизирует свой ассортимент.

Благодаря использованию «директ-костинга» значительно расширяются аналитические и контрольные возможности учета: анализируя поведение переменных и постоянных затрат зависимости от изменения объемов продаж, можно гибко и оперативно принимать решения по управлению, особенно касающиеся выбора между альтернативными вариантами действий. Раздельное отражение в учете позволяет более четко отслеживать и контролировать как переменные, так и постоянные производственные затраты в разрезе подразделений организации, товарных групп и сегментов рынка. Кроме того, использование системы «директ-костинг» при составлении внутренней управленческой отчетности позволяет избежать излишней капитализации постоянных накладных расходов в периоды, когда спрос на производимую продукцию уменьшается и происходит накопление производственных запасов.

Вместе с тем, данная система имеет некоторые недостатки. Так, она не может быть использована для калькулирования фактической производственной себестоимости продукции за отчетный год. «Директ-костинг» не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт, какова его полная себестоимость с точки зрения возмещения всех затрат. В связи с чем для определения полной себестоимости продукции требуется дополнительное распределение условно-постоянных расходов. Кроме того, информация о себестоимости продукции, ограниченной переменными затратами, не может быть использована для прогнозирования рентабельности на основную продукцию организации в долгосрочном периоде: постоянные расходы остаются таковыми только в определенном интервале релевантности − при резком увеличении объема производства их уровень также возрастет, состав же переменных расходов, как правило, изменяется под влиянием изменения технологии и организации производства.

Надо отметить также тот факт, что ведение учетных работ в рамках системы «директ-костинг» осложняется трудностью подразделения затрат производства на переменные и постоянные (большая часть расходов организации носит полупеременный или условно-постоянный характер), особенно если учесть, что такая классификация не может быть неизменной в организации, а должна уточняться исходя из постоянно меняющихся условий хозяйствования.

Тема 4. Планирование затрат и бюджетирование

Сущность планирования затрат и классификация планов.

Основные этапы планирования затрат.

Бюджетирование на предприятии.

4.1. Управленческий учет ориентирован, в первую очередь, на перспективу. В связи с этим одной из важнейших функций управленческого учета является планирование будущей деятельности организации.

Основу управления затратами на предприятии составляет их планирование. Основной целью планирования затрат является установление экономически обоснованной суммы и состава текущих расходов предприятия в плановом периоде в разрезе каждого вида выпускаемой продукции, отдельных центров ответственности и по операционной деятельности в целом. Планирование затрат является неотъемлемой частью общей системы планирования операционной деятельности предприятия.

Планирование можно охарактеризовать как особый тип процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются потенциальные ресурсы и разрабатываются цели организации на перспективу, а также приоритетность решения задач для их достижения.

Планирование охватывает целостно всю деятельность организации. В зависимости от сроков оно может быть долгосрочным (перспективным), среднесрочным (статическим) и оперативным (текущим).

Долгосрочное планирование реализуется в форме стратегических планов организации или планов генерального развития бизнеса. В долгосрочных планах разрабатываются общие перспективные цели и задачи организации на срок более 3 лет.

Среднесрочное планирование выражается в составлении планов деятельности организации сроком от 1 до 3 лет. Чаще всего оно реализуется в виде административных планов, в которых обеспечивается построение эффективной системы организации деятельности предприятия, направленной на достижение целей и задач перспективного планирования.

Краткосрочное планирование осуществляется в виде оперативных планов, в которых задачи, стоящие перед организациями, разбиваются по всей структуре управления, за каждым менеджером закрепляются конкретные участки деятельности и ответственность за заданные показатели. Оперативные планы составляются сроком до одного года, с разбивкой, в зависимости от необходимости, на кварталы, месяцы, дни, смены, часы.

Краткосрочное планирование предполагает закрепление целей и задач организации в системе бюджетов и смет, составленных для структурных подразделений и отдельных направлений деятельности. Другими словами, оперативное планирование неразрывно связано с бюджетированием − процессом разработки и составления бюджетов в соответствии с целями хозяйственной и финансовой деятельности организации.

Основной формой планирования затрат предприятия является их бюджетирование. Разработка плановых бюджетов осуществляется по предприятию в целом (основные результаты расчета этого бюджета включаются в состав плана доходов и расходов по операционной деятельности и других текущих планов предприятия), в разрезе всех типов его центров ответственности, а также по отдельным видам выпускаемой продукции (в форме плановой или нормативной их калькуляции).

Различают следующие виды планов: административные; оперативные; стратегические.

Административные планы – это тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Целью таких планов является создание организации, при которой возможно достижение желаемых уровней выполнения плановых показателей. Административные планы являются среднесрочными и пересматриваются ежегодно.

Оперативные планы – это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей фирмы. Такие планы являются краткосрочными, обычно сформулированы в виде годовых или квартальных бюджетов, например, план производства, план материально-технического снабжения, план общепроизводственных расходов и т.п.

Стратегические планы – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Причинами пересмотра стратегических планов могут быть: внедрение новых технологий; изменение в предпочтениях потребителя; возникновение нового конкурента и др.

4.2. Планирование затрат предприятия предусматривает осуществление ряда основных этапов:

1. Анализ затрат предприятия в предплановом периоде. Основными задачами проведения этого анализа является выявление основных тенденций изменения суммы и уровня затрат предприятия в предплановом периоде, установление размеров отклонения фактических их показателей от плановых (нормативных), выяснение основных причин, вызвавших эти отклонения. Особое внимание в процессе анализа обращается на выявление причин возникновения излишних расходов, не обусловленных нормальной организацией операционной деятельности: сверхнормативных расходов материальных ресурсов − сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, электроэнергии и других их видов; сверхнормативных расходов на оплату труда в форме оплаты за сверхнормативные работы и работы, не связанные с операционной деятельностью предприятия; сверхнормативные транспортные расходы, вызванные несовершенной структурой поставщиков и покупателей продукции, несовершенными условиями ее поставки; сверхнормативные затраты средств, связанные с нарушениями технологической и трудовой дисциплины, формированием излишних запасов сырья, материалов и готовой продукции, простоем машин и оборудования.

На первой стадии анализа рассматривается динамика общей суммы и уровня затрат в предплановом периоде, определяются темпы изменения этих показателей, рассчитываются показатели абсолютной и относительной экономии затрат или их перерасхода по отношению к предшествующему периоду или ранее установленному плановому их бюджету (текущему плану). Абсолютное отклонение затрат представляет собой разницу между фактической и плановой (нормативной) их суммой. Относительное отклонение (экономия или перерасход) затрат рассчитывается по следующим формулам:

,

,

где  - сумма относительной экономии затрат на предприятии (если фактический коэффициент издержкоемкости операционной деятельности ниже планового);

 - сумма относительного перерасхода затрат на предприятии (если фактический коэффициент издержкоемкости операционной деятельности выше планового);

 - фактический объем реализации продукции в рассматриваемом периоде;

 - плановый коэффициент (уровень) издержкоемкости в отчетном периоде;

 - фактический коэффициент (уровень) издержкоемкости в отчетном периоде.

На второй стадии анализа рассматриваются аналогичные показатели, характеризующие динамику отдельных статей затрат по предприятию в целом (в разрезе учетной номенклатуры их видов). Этот анализ дополняется рассмотрением показателей динамики удельного веса отдельных статей затрат в общей их сумме.

На третьей стадии анализа рассматривается фактическое выполнение установленных бюджетов в разрезе отдельных центров ответственности предприятия. В процессе анализа определяются размеры абсолютного и относительного отклонения затрат от запланированных (нормативных) показателей (при этом в плановые показатели по гибким бюджетам вносятся соответствующие коррективы, вызванные изменением объема деятельности соответствующего структурного подразделения).

На четвертой стадии анализа рассматривается уровень выполнения отдельных показателей плановой (нормативной) калькуляции в разрезе видов продукции. Результаты этого анализа служат предпосылкой корректировки системы норм и нормативов, производственной программы (по номенклатуре продукции) и ценовой политики предприятия на предстоящий период с учетом изменившихся условий осуществления операционной деятельности.

На пятой стадии анализа определяется влияние отдельных факторов, вызвавших изменение суммы и уровня издержкоемкости на предприятии. Такой анализ проводится по предприятию в целом и в разрезе отдельных центров ответственности.

2. Подготовка необходимой исходной базы планирования. Основными исходными данными, необходимыми для проведения плановых расчетов затрат, являются:

план реализации товарной продукции в разрезе отдельных ее видов в стоимостных и натуральных показателях;

план производства валовой и товарной продукции в разрезе отдельных ее видов в натуральных и стоимостных показателях;

план материально-технического обеспечения производства и реализации продукции;

нормы и нормативы затрат труда, материальных ресурсов и другая нормативная база, используемая в управлении затратами;

планы организационно-технических мероприятий, направленных на экономию затрат предприятия в плановом периоде;

результаты анализа затрат предприятия в предплановом периоде.

3. Прогнозирование изменения основных факторов, влияющих на объем и структуру затрат на предприятии. К числу основных факторов, требующих учета в процессе планирования затрат, относятся:

изменение объема производства и реализации продукции. Это один из важнейших факторов, позволяющих воздействовать на формирование суммы и уровня затрат;

изменение состава производимой и реализуемой продукции (ее номенклатуры и ассортимента);

изменение технических условий осуществления операционной деятельности (уровня фондо - и механовооруженности в разрезе видов работ и производимой продукции);

изменение амортизационной политики предприятия (использование в плановом периоде метода ускоренной амортизации активной части производственных основных средств);

намеченное изменение ставок налоговых платежей, относимых на издержки (себестоимость);

изменение уровня цен и условий поставки сырья, материалов и других материальных ресурсов по контрактам, заключенным на плановый период;

изменение условий оплаты труда в соответствии с коллективным трудовым договором и индивидуальными трудовыми контрактами, заключенными на плановый период;

другие факторы, оказывающие ощутимое влияние на сумму и уровень затрат на предприятии с учетом специфики осуществления его операционной деятельности.

4. Составление плановой (нормативной) калькуляции на отдельные виды выпускаемой продукции. Расчеты, связанные с разработкой плановой (нормативной) калькуляции, осуществляются в разрезе отдельных статей учетной номенклатуры затрат. Обычно плановая (нормативная) калькуляция по видам продукции разрабатывается на предстоящий год с дифференциацией показателей по отдельным сезонным периодам или кварталам. В процессе составления плановой (нормативной) калькуляции определяются системы калькулирования продукции (позаказная, попроцессная, нормативная и т.п.) и размеры прямых и непрямых затрат на производство и реализацию отдельных ее видов (при необходимости уточняется база распределения непрямых затрат).

Для увязки с ценовой политикой предприятия, комплексного управления различными видами прибыли, в плановой калькуляции наряду с общей суммой и структурой удельных затрат приводятся показатели проектируемой на плановый период оптовой (отпускной) цены на соответствующий вид продукции; ставки и суммы налога на добавленную стоимость, акцизного сбора и других налоговых платежей, входящих в цену продукции; сумма и уровень маржинальной и валовой прибыли; ставка и сумма налога на прибыль и других обязательных платежей, осуществляемых за счет валовой прибыли; сумма и уровень чистой прибыли предприятия.

Перечень калькуляционных единиц продукции предприятие устанавливает самостоятельно с учетом особенностей своей операционной деятельности.

5. Разработка плановых бюджетов в разрезе отдельных типов центров ответственности. Основой разработки таких бюджетов являются:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9