Реферат: Совершенствование системы управления персоналом в организации

Значимость влияния перечисленных категорий работников может быть определена путем построения системы поправочных коэффициентов, повышающих и понижающих стоимость организации.

Помимо рыночной стоимости управленческой команды можно оценить и инвестиционную стоимость. Инвестиционная стоимость кадрового потенциала может пониматься в двух смыслах. В узком смысле инвестиционная стоимость измеряется размером финансовых средств, необходимых для обеспечения требуемого уровня потенциала работников команды, задействованных в конкретном инвестиционном проекте. В широком смысле инвестиционная стоимость - это стоимость реструктуризации управленческой команды всей организации, необходимой для успешной реализации конкретного инвестиционного проекта.

Критерии оценки деятельности управленческой команды в организации должны быть таковы: рост прибыли организации; рост объемов реализации (продаж), рост производительности труда, снижение себестоимости, рейтинг конкурентоспособности.

Оценивая результаты финансово-хозяйственной деятельности ПУ «Оршагаз» за 2006-2008 года, мы сделали заключение о неудовлетворительной ее работе, которая характеризовалась убыточностью. Исходя из вышезаданных критериев оценки управленческой команды, мы можем охарактеризовать ее работу также как неудовлетворительную, не нацеленную на улучшение сложившейся ситуации. Причину данного явления можно оценить с объективных и субъективных позиций, но несовершенство организационной структуры управления, отсутствие единой управленческой команды, отсутствие мотивационного аспекта деятельности работников организации на всех уровнях управленческой иерархии - реальность, с которой приходится считаться в организации.

Переход организации к адаптивной организационной структуре управления, формирование управленческой команды как единого целого, изменение функциональной роли отдельных служб (например, отдела кадров), устранение дублирующих подразделений в организации позволит сократить численность аппарата управления. Изменение механизма системы мотивации труда в организации также внесет свой вклад в улучшение финансово-экономических показателей ее работы.

2. Совершенствование оплаты труда и премирования

Используемые на практике методы управления персоналом отличаются большим разнообразием и могут быть классифицированы по различным признакам. Эти классификации не противоречат друг другу. Более того, только несколькими классификациями, как считают специалисты, можно отразить в теории реальную многогранность методов управления персоналом.

Более подробная классификация методов управления персоналом, рассмотренная нами в первом разделе, позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла paботы с персоналом. Выделяются методы; найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения и повышения квалификации, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организацией труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным движением, высвобождения персонала.

Следует отметить, что методы управления персоналом неравнозначны с точки зрения их роли в формировании результатов деятельности и между ними существует определенная субординация.

Наибольшего внимания заслуживают методы управления персоналом, квалифицируемые по их содержанию. Именно эти методы в решающей степени предопределяют сущность управленческой деятельности. Это главным образом относится к организационным и административным методам управления персоналом, направленным непосредственно на достижение целей деятельности организации.

Современные условия развития рыночных отношений предъявляют новые, более высокие требования к управленческой деятельности, не позволяют довольствоваться сложившимися методами управления персоналом, даже если они хорошо служили в прошлом. Задача, таким образом, состоит в успешном овладении всеми методами управления персоналом, отражающими современный уровень развития производственных отношений в обществе и переносящим акцент на экономические и социально-психологические методы.

Суть экономических методов управления персоналом состоит в том, что они позволяют рядовым сотрудникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они основываются на правильном использовании экономических законов. В отличие от административных, они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными, полученными вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.

Однако экономические методы управления персоналом показывают свою ограниченность применительно к работникам интеллектуальных профессий, для которых деньги - важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И при таком условии необходимо воспользоваться социально-психологическими методами управления персоналом, которые базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Стимулирующие методы управления персоналом - это способы управления трудовым поведением сотрудника, состоящие в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Методы материальной мотивации имеют характер положительной (материальное стимулирование) и отрицательной (материальных санкций) мотивации.

Обратимся к анализу и оценке показателей, отражающих начисление и уровень заработной платы в ПУ «Оршагаз» в 2008 году поквартально (табл.1).

Таблица 1

Заработная плата в ПУ «Оршагаз» в 2008 году

Период	Среднесп. числен., чел	ФЗП (без совмест) млн. р.	Среднемес. зарплата, тыс. р.	Премия (%) в выплатах по окладу	Выплаты из прибыли, %
					сумма	%%
1 кв.	282	742,7	877,9	26,5	250,8	33,8
2 кв.	281	600,0	711,4	29,3	77,4	12,9
3 кв.	276	691,0	748,9	28,3	130,8	18,9
4 кв.	273	665,1	784,5	28,8	103,4	15,8
2008	278	2688,5	805,9	28,5	569,4	21,2

Метод индивидуальной мотивации реализуется, в первую очередь, через осуществление принципа оплаты в соответствии с количеством, качеством и результатом затраченного труда. Этот принцип конкретизируется в системах должностных окладов, формах дополнительной заработной платы, премий, вознаграждений и др.

Как видим, средний размер заработной платы в организации сложился на высоком уровне: прирост предыдущего года к 2008 году составил 26,8%. Данный показатель превышает средний по городу и по республике. В составе заработной платы доля премии оставалась в течение года достаточно стабильной, но по сравнению с 2007 годом размер премии в процентах в выплатах по окладам и тарифным ставкам увеличился в среднем в 1,7 раза. В условиях убыточной деятельности такая ситуация объясняется принадлежностью организации (как структурного подразделения) к республиканскому унитарному предприятию «Витебскоблгаз» и сложившейся системой направления средств на оплату труда из бюджета вышестоящей организации. Примечательно, что и выплаты из прибыли, направляемые на потребление, по абсолютным суммам и в процентах составляют значительные величины.

Анализ размера среднемесячной заработной платы представляет собой усредненную картину по поводу распределения средств по оплате труда в организации. Но более детальный анализ выявляет следующие закономерности: наиболее высокими темпами наблюдается рост заработной платы в категории «служащие», что касается категории «рабочие», то здесь очень низкие темпы роста заработной платы. Заработная плата по своему назначению не выполняет должным образом стимулирующей функции в этой категории работающих.

Заработная плата состоит из двух частей: постоянной (гарантированной) и переменной (зависящей от достигнутых личных результатов). Через изменение переменной части можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий и т.д.

Необходимо учитывать, что достижение высоких результатов связано с ростом интенсивности (напряженности) труда, а потому компенсировать ее за счет денежной оплаты можно только до определенной степени. Наступает момент, когда даже более высокая оплата (а значит, и возможность в большей степени и лучше удовлетворять жизненные потребности) не сможет обеспечить восстановление умственных и физических затрат человека или человек привыкает к ее величине и не делает ничего сверх установленных ему плановых заданий или норм.

С нашей точки зрения стимулирующая функция заработной платы в организации не реализует себя должным образом в том смысле, что размер оплаты труда работников не является для них действенным стимулом в приложении своего труда и результативности его. Наступил период адаптации к условиям хозяйственной деятельности организации в целом: как бы ни отработал работник (выполнил, не выполнил возложенные на него должностные обязанности), сколько бы он не выполнил работ, каков бы ни был результат - он в любом случае получит вознаграждение в виде начислений за отработанное время и примерно в таком же размере - премии и доплаты. Сами выплаты стимулирующего и компенсирующего характера не нацелены, в большинстве случаев, на результативность работы. Они учитывают социально-профессиональные характеристики работника. К примеру, в условиях трудового коллективного договора определен размер дополнительных выплат в размере 3-х базовых величин за некурение работника во время выполнения работы. С точки зрения сохранения здоровья и предупреждения заболеваний, обеспечения безопасности труда - хорошее начинание. Однако, его целесообразность в рамках убыточной деятельности предприятия в целом, невыполнения основных параметров плановых заданий - весьма сомнительно.

Необходимо в коллективный договор внести изменения и коррективы, согласно которым в основу начисления дополнительных выплат должны быть заложены, в большей своей доли - экономические параметры.

Привлекать, удерживать и стимулировать работников можно не только выплатой заработной платы непосредственно в денежной форме, но и через выплаты, производимые в натуральной форме, или часть из них компенсировать косвенными выплатами. Например, получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, бесплатное питание.

Организация оплаты труда состоит из следующих последовательных действий:

определение систем оплаты труда и способа учета при оплате в соответствии с результатами труда;

определение трудовых обязанностей, норм трудовых затрат;

определение условий оплаты труда, т.е. оплату за норму труда (минимальная тарифная ставка; дифференциация окладов; определение надбавок, доплат, компенсационных выплат, премий);

определение порядка изменений всех вышеназванных элементов и условий труда.

Вышеназванные элементы достаточно в подробной степени отражены в условиях коллективного договора предприятия, где установлены следующие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная, индивидуальная, коллективная.

Предприятия в условиях рынка сами устанавливают размеры тарифных ставок и окладов работников в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности и предусматривают их в коллективных договорах между нанимателем и работниками.

При определении ставок и окладов на предприятии необходимо учитывать:

обоснованные различия в заработной плате в зависимости от уровня квалификации работников, сложности и ответственности выполняемых ими работ;

повышение материальной заинтересованности в результатах труда и максимально возможное воспроизводство рабочей силы;

создание необходимых условий для применения прогрессивных форм оплаты труда и реализации принципа равной оплаты за равный труд;

выделение по уровню оплаты работников, труд которых в наибольшей степени определяет конечные результаты деятельности предприятия;

проведение тарификации работ и тарификации рабочих.

Приведем пример установления величины месячной тарифной ставки на предприятии (табл.2).

Таблица 2

Величина тарифной ставки в организации с 2007 года

	1разряд	2 разряд	3 разряд	4 разряд	5 разряд	6 разряд	7 разряд
Месячная тарифная ставка	119900	136764	159165	185103	203967	224010	239337
Часовая тарифная ставка	694	805	937	1090	1201	1319

При достаточной разработанности и распространенности тарифной системы она все-таки имеет определенные недостатки. К их числу можно отнести то, что величина тарифной ставки учитывает только постоянные факторы, т.е. оплату затрат труда в пределах норм и заданий, но не учитывает степень интенсивности труда, не обеспечивает возмещение дополнительных затрат труда, не стимулирует проявление инициативы при выполнении заданий и т.д. Эти недостатки устраняются путем установления систем надбавок и доплат, а также премий.

Состав и структура фонда заработной платы работников в организации претерпевала определенные изменения за период с 2006 по 2008 года, что можно увидеть по данным таблицы 3.

Таблица 3

Состав и структура фонда заработной платы организации, млн. р.

Показатели	2006 год		2007 год		2008 год
	сумма	%%	сумма	%%	сумма	%%
1	2	3	4	5	6	7
Фонд заработной платы, всего	1803,0	100,0	2139,4	100,0	2693,4	100,0
в т. ч.
заработная плата за отработанное время	755,1	41,9	826,8	38,7	1195,0	44,4
выплаты стимулирующего характера	823,0	45,6	1069,9	50,0	1108,1	41,1
выплаты компенсирующего характера	75,5	4,2	103,4	4,9	190,3	7,2
оплата за неотработанное время	147,5	8,2	132,4	6,3	193,6	7,2
другие выплаты	2,2	0,1	2,0	0,1	5,8	0,1

С нашей точки зрения в организации не придерживаются единой политики в отношении оплаты труда работникам, что следует из структуры фонда заработной платы, представленной по годам. Так размер заработной платы, начисленной за выполненную работу и отработанное время составлял от 38,7% в ее составе до 44,4%. Что касается выплат стимулирующего характера, представленным в виде надбавок и доплат за профессиональное мастерство, классность, выслугу лет, стаж работы, премии и вознаграждения, то их доля в фонде заработной платы - значительная. В 2006-2007 гг. в абсолютных суммах и по удельному весу они превосходили начисленную заработную плату за отработанное время. С позиций их доли в фонде заработной платы они действительно выполняют свое назначение. Но руководству, администрации ПУ «Оршагаз», вышестоящему руководству следовало бы найти и определить тот показатель, сформулировать такую цель, выполнение которого (которой) позволило бы, с одной стороны, выполнять планы по объемам выполненных работ и услуг, с другой, преодолеть неблагоприятную тенденцию, связанную с убыточностью организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5