Реферат: Совершенствование системы управления персоналом в организации
Реферат: Совершенствование системы управления персоналом в организации
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
Кафедра менеджмента
РЕФЕРАТ
на тему:
«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ»
МИНСК, 2009
Содержание
1. Совершенствование системы управления персоналом предприятия. 3
2. Совершенствование оплаты труда и премирования. 21
3. Совершенствование элементов коллективного договора. 34
Литература. 48
1. Совершенствование системы управления персоналом предприятия
Система управления организацией должна быть достаточно динамичной и гибкой, восприимчивой к изменениям как внешней, так и внутренней среды. Ее эффективность во многом определяется существующей организационной структурой управления, управленческой командой, действующими механизмами и инструментами управления персоналом.
Организационные структуры управления должны изменяться в соответствии с требованиями не только рыночной экономики, но и развитием самого предприятия, организации, в зависимости от сложившейся ситуации и перспектив ее деятельности, миссии и целей.
В целях реорганизации отдельных элементов организационной структуры управления, которые могут повысить эффективность управления, выражающуюся в конечных результирующих показателях финансовой деятельности организации, мы предлагаем делегировать функции отдельных служб аппарата управления среднего уровня на более низкие. С нашей точки зрения, для оперативности действий и повышения производительности труда решения, в том числе и относящиеся к управленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. В связи с этим возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно принятое решение. В организации должно действовать правило «мы управляем собой в интересах себя и предприятия» взамен традиционного правила «кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)». Стремясь к максимизации удовлетворения своих потребностей (например увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно.
Несоответствие жестких организационных структур, рассчитанных на принятие ограниченного числа типовых решений, и множеством проблем, которые постоянно возникают перед организациям, меняет подход к ее построению. При традиционной бюрократической системе решения каждой проблемы предусмотрены соответствующими подразделениями - инженерными, производственными, финансовыми и т.д. Так как проблемы специализированной организации ограничены и носят повторяющийся характер, принятие решений по ним обычно закреплено за соответствующим управленческим подразделением. Однако сегодня число проблем, не соответствующих деятельности структурных подразделений организации постоянно растет. В результате растет число несоответствий между существующей в данный момент организационной структурой и возникающими требованиями. Проблемы передаются в отделы, для этого не предназначенные, или же неверно понимаются и искажаются, подгоняются к существующим организационным структурам.
Поскольку изменение характера спроса и требований идут с нарастающим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по иерархической лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом, как с теоретической, так и практической точки зрения очевиден вывод, что эффективные решения должны сегодня приниматься на все более низких уровнях организации, а количество этих уровней должно сводиться к минимуму. Отсюда требование участия в управлении продиктованы тем, что иерархическая система управления в ее нынешнем структурном виде не в состоянии эффективно реагировать на быстро изменяющуюся среду.
Поэтому главными элементами, предопределяющими принятие решений по управлению персоналом становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура; взаимоконтроль участников системы управления; гибкая взаимосвязь между ними.
В рыночных условиях хозяйствования руководство получает больше информации, чем когда-либо прежде, и гораздо больше, чем отдельный руководитель в состоянии усвоить и переработать. Отсюда при принятии решений у руководителя возникает ситуация неопределенности, поскольку экономическая, политическая, техническая и социальная среда имеет тенденцию к стремительному изменению. Для того, чтобы снять и уменьшить ситуацию неопределенности, руководителю требуется коллективная обработка информации и ее усвоение, выработка эффективных путей развития на основе выбора из многих точек зрения в условиях адаптивных организационных структур.
Переход от механистической или бюрократической организационной структуры к адаптивной или органической, позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, должно стать перспективой ее изменения в ПУ «Оршагаз».
Необходимо, с нашей точки зрения, проводить целенаправленную политику по сокращению численности управленческого персонала, доведению на предприятии нормы управляемости до 10-12 человек. Пока же, как показали наши расчеты, норма управляемости составляет 8 человек. И в 2008 году по сравнению с 2006 она уменьшилась, но результативность деятельности организации, проявляющаяся в ее финансово-хозяйственной показателях не возросла.
Следует изменить функциональное назначение отдельных служб (например, службы отдела кадров), или в условиях сложившейся практики, начать работу по формированию единой управленческой команды.
Актуальность проблемы формирования управленческих команд на предприятиях и в организациях определяется, прежде всего, изменением принципов управления на уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий. Это повышает требования к уровню профессионализма работников управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение возможность осуществления управленческих функций без специальной профессиональной подготовки.
С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то сегодня большое значение приобретает изучение его окружения, которое определяет специфику воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений в организации. Это дает возможность говорить о создании эффективно действующей управленческой команды только в случае учета руководителем как реальной оценки личностно-деловых качеств работников, их управленческого потенциала и индивидуально-психологических характеристик.
Современное состояние исследуемой проблемы представлений об управленческой команде характеризуется разнообразием теоретических конструкций, которые уже используются в практике и могут служить основой для построения эффективной модели взаимодействия руководителя с его ближайшим окружением.
Известно, что 90% современного экономического роста достигается за счет новых знаний, технологий и нововведений. Усложнение хозяйственно-экономической деятельности постоянно порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, в первую очередь, в области управления. Таким образом, сама научно-техническая среда выдвигает требования формирования нового видения окружающего мира организации, а также новых подходов к управлению.
Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени востребованы предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные изменения, связанные с ростом образованности, опоры на свой интеллект, влекут за собой изменения в ценностных ориентирах руководителей организаций, которые проявляются в том, что на первый план выходят такие ценности, как самореализация, участие, коллектив, инициатива, творчество, децентрализация, самостоятельность, гибкость в отличие от существовавших ранее: послушание, иерархия, достаточность, власть, достижение, надежность.
Определенным препятствием к реализации новых систем управления и повышения их эффективности функционирования служит, с нашей точки зрения, форма собственности на материально-вещественные и финансовые факторы производства, имеющих решающее значение для коммерческого успеха.
Но надо учитывать, что в постиндустриальном мире на первый план выступает интеллектуальный капитал, т.к именно он открывает возможности для применения материально-вещественного и финансового капитала. Западные экономисты к интеллектуальному капиталу относят «знания, которыми владеют работники; электронную сеть, позволяющую корпорации реагировать на изменения рыночной ситуации быстрее конкурентов; партнерство компании и клиента, укрепляющее связи между ними». Иными словами, интеллектуальный капитал представляет собой нечто вроде «коллективного мозга», аккумулирующего научные и обыденные знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж фирмы. Согласно Б. Гейтсу, создавшему Microsoft Corporation, интеллектуальный капитал - это «не просто понятие из теории менеджмента. За этим термином стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают ее сотрудники. Финансовые аналитики придают все большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке».
Интеллектуальный капитал состоит из двух крупных составляющих: человеческого и структурного капитала. Последний, в свою очередь, представляет собой сумму организационного и потребительского капитала.
Человеческий капитал имеет непосредственное отношение к человеку и включает в себя знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, способности к нововведениям. Основной особенностью человеческого капитала является то, что он неотделим и неотчуждаем от людей, так как люди могут быть наняты на работу, а не приобретены в собственность. В связи с этим, организация не может распоряжаться человеческим капиталом по собственному желанию. Следует отметить, чтобы сформировать человеческий капитал, необходимо использовать команды и другие типы групп, так, как, именно, группы и команды формализуют и капитализируют знания и умения каждого отдельного члена команды, а значит, и организации в целом.
Другая часть интеллектуального капитала - структурный капитал, представляет собой совокупность организационного (техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, бренды, товарные знаки, культура организации) и потребительского капитала (связи с клиентами, информация о клиентах, история взаимоотношений с клиентами). Структурный капитал, в отличие от человеческого, может быть скопирован, воспроизведен или отчужден в пользу другой организации или личности.
Организация как система создает определенные внутренние условия формирования современных управленческих команд, напрямую зависимые от состояния ее внутренней среды. Внутренняя среда, в свою очередь, представляет собой совокупность процессов, происходящих внутри организации и определяющих потенциал и возможности организации.
На современном этапе развития экономических процессов одним из источников прогресса и получения доходов выступает возрастающая востребованность инноваций в управлении организацией. В данном случае интерес представляет инновация, связанная с проведением ряда организационных мер по совершенствованию внутренней структуры организации с целью укрепления ее положения и повышения конкурентоспособности в условиях рыночной экономики. В данном контексте формирование современной управленческой команды представляет собой инновацию в управлении.
В современных условиях развития общества прослеживается тенденция роста образовательного уровня персонала организации, что, в свою очередь, находит отражение в возрастании доли знаний в производимых товарах и услугах. Отсюда возникает внутренняя потребность организации в новом подходе к управлению, соответствующем уровню образованности персонала организации. В качестве одного из направлений решения данной проблемы является использование организацией управленческой команды, аккумулирующей в единый вектор интеллектуальный капитал, инициативу, новаторство.
Необходимо отметить, что возрастание доли знаний в производимых товарах и услугах обусловливает рост потребности инвестирования в развитие человеческого капитала организации, т.е. осуществления постоянной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала для поддержания необходимого уровня его знаний. Данный процесс важен для управленческого персонала, т.к именно от его знаний зависит стратегия развития организации и ее конкурентоспособность во внешней среде. Управленческая же команда способствует накоплению, преумножению и сбережению знаний ее участников в случае увольнения с должности хотя бы одного из управленцев высшего звена (участника команды) данной организации.
Важным условием формирования управленческой команды является осознание руководителем организации, а также руководителями структурных подразделений необходимости перехода к новым технологиям управления организацией, в частности, созданию управленческой команды.
Важным внутренним условием организации, воздействующим на формирование управленческих команд, является создание атмосферы доверия, в первую очередь, в аппарате управления. Необходимо отметить, что на сегодняшний день «доверие» является экономической категорией, способствующей достижению общего для команды конечного результата.
Организация как система создает определенные внутренние условия формирования современных управленческих команд, напрямую зависимые от состояния ее внутренней среды. Внутренняя среда, в свою очередь, представляет собой совокупность процессов, происходящих внутри организации и определяющих ее потенциал и возможности.
При формировании команды члену команды придется выступать не только профессионалом своего дела, т.е. качественно выполнять возложенные на него обязанности как на начальника той или иной службы (отдела), но и быть членом коллектива, т.е. постоянно поддерживать взаимоотношения с участниками команды. Таким образом, каждый человек, вступая в команду, должен быть готов решать задачи как профессионального, так и межличностного значения. Иначе говоря, он должен уметь исполнять соответствующие роли (администратор, коммуникатор, критик, генератор идей и т.д.), которые и являются основанием для включения его в команду.
Технические навыки представляют собой совокупность знаний каждого члена команды о том, что знают и умеют с профессиональной точки зрения другие члены команды. Это необходимо для того, чтобы в процессе принятия решений каждый участник команды представлял суть проблемы как единое целое. Вопросы профессионально-технической подготовки в данном случае могут решаться при помощи взаимного обучения членами команды друг друга, при взаимодействии.
Административные навыки предполагают наличие элементарных знаний и навыков в области управления, иными словами, каждый член управленческой команды должен уметь управлять коллективом. Членам команды для успешного выполнения функций управления необходима хотя бы формальная подготовка, дающая следующие навыки:
умение эффективно вести собрания
умение сравнивать и оценивать свои достижения;
умение вести переговоры по вопросам предоставления ресурсов;
понимание финансовых отчетов;
умение осуществлять планирование;
способность оценивать результаты выполненной работы и ставить производственные задачи;
умение действовать в условиях разнообразия и нестабильности;
умение урегулировать жалобы и претензии и др.
Навыки принятия решений и разрешения проблем предполагают наличие определенных знаний и умений в области принятия решений и разрешения проблем.
Управленческая команда может объединять людей разных профессий, усвоивших различные массивы знаний, по-разному воспринимающих информацию, имеющих неодинаковое мировоззрение и выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов.
Важным условием формирования управленческой команды является совместная с потенциальными участниками команды разработка этапов перехода к командному управлению, предполагающим, в первую очередь, ответы на вопросы о цели команды, ее задачах, направленности работы; о способностях и умениях, необходимых членам команды, оптимальном ее численном составе, взаимодействии членов команды и др.
