Курсовая работа: Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности
Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл.1.2).
Таблица 1.2
Управленческая форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма конкурса
Управленческая форма |
Парадигма конкурса |
||
Подбор |
Выборы |
Отбор |
|
Бюрократическая | Оптимальная | Невозможная | Нежелательная |
Диалоговая | Желательная | Нежелательная | Оптимальная |
Коллективистская | Возможная | Желательная | Невозможная |
Рыночная | Нежелательная | Возможная | Желательная |
Демократическая | Невозможная | Оптимальная | Возможная |
В следующей таблице представлены мероприятия основного этапа конкурса с учетом способа (подхода) организации конкурса.
Таблица 1.3
Мероприятия основного этапа конкурса
Мероприятие основного этапа конкурса |
Парадигма конкурса |
||
Подбор |
Отбор |
Выборы |
|
1 | 2 | 3 | 4 |
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах: | |||
психологическое тестирование | 0 | + | - |
ролевые игры | 0 | 0 | - |
ситуационное моделирование | 0 | 0 | - |
групповая дискуссия | 0 | 0 | - |
собеседование | + | 0 | - |
публичное выступление | - | + | + |
опрос общественного мнения | - | 0 | + |
экспертный опрос | + | + | - |
Подведение промежуточных итогов | 0 | + | - |
Представление итогов в конкурсную комиссию | 0 | + | + |
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса | 0 | + | - |
Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).
Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл.1.4).
Таблица 1.4
Мероприятие заключительного этапа конкурса |
Парадигма конкурса |
||
Подбор |
Отбор |
Выборы |
|
Подведение итогов | + | + | + |
Оглашение результатов | 0 | + | + |
Оповещение общественности | 0 | + | + |
Прием и рассмотрение апелляций | - | + | - |
Утверждение результатов | + | + | 0 |
1.4 Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности
Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя[2].
Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.
Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.
Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.
В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В.К.Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:
• составление деловых писем, приказов и распоряжений;
разработка положений, уставов, инструкций;
• техника общения умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;
• организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;
• коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.
Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности[3]. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.
Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.
Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй - на базе организационно-деятельностных игр.
Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней). Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. В соответствии с процедурами организационно-деятельностная игра разбивается на четыре фазы.
На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.
Организационно участники игры разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.
На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.
Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.
После завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
Достоинство организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:
• формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
• выявление основных производственных проблем предприятия;
•формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.
Недостатки организационно-деятельностной — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки.
Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.
Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл.1.5).
Таблица 1.5
Процедуры и методы |
||||||||||
Парадигма |
Тестирование |
Ролевые игры |
Ситуационное моделирование |
Групповая дискуссия |
Собеседование |
Публичное выступление |
Опрос общественного мнения |
Анализ документов |
Оценка рефератов |
Экспертный опрос |
Подбор | 0 | - | - | - | + | - | - | + | 0 | + |
Выборы | - | - | - | + | 0 | + | + | 0 | - | - |
Отбор | + | + | + | + | 0 | + | 0 | + | + | + |
Приняты обозначения:
"+" оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;
"-" несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;
"0" незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.
ГЛАВА 2. Организация конкурса на замещение вакантной должности в ООО «Полярная звезда»
2.1. Характеристика организации и анализ проблемной ситуации
ООО «Полярная звезда» является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Полярная звезда». Сертификат соответствия действителен до 17.09.2007г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Полярная звезда» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.