Курсовая работа: Исследование системы стратегического планирования
|
1 этап |
Определение долгосрочных перспектив развития предприятия (стратегия) |
|
2 этап |
Разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии развития предприятия |
|
3 этап |
Контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития предприятия |
Рис. 17 - Основные этапы стратегического управления
Реализация выбранной стратегии, или стратегическое управление, предусматривает корректировку стратегического плана. Оно осуществляется на основе общих принципов и правил управленческой деятельности. К числу наиболее распространенных из них следует отнести:
- контроль – используется в тех случаях, когда прогнозируется достаточно стабильное развитие предприятия;
- экстраполяция применяется в тех случаях, когда на перспективу прогнозируется проявление тенденций, аналогичных предыдущему периоду;
- разработка принципиально новых стратегий используется в том случае, когда в перспективе ожидается появление принципиально новых тенденций в развитии предприятия;
- принятие оперативных решений – целесообразно применять в тех случаях, когда в развитии предприятия возникают неожиданные ситуации, которые приводят к резкому изменению тенденций развития как предприятия в целом, так и отдельных подразделений.
В процессе стратегического управления можно условно выделить пять аспектов:
1) концептуальный раскрытие содержания того, что надо делать;
2) технологический разработка механизма, то есть, как это надо делать;
3) ресурсный – какие средства необходимо использовать;
4) временный указание сроков реализации и последовательности осуществления управленческих действий;
5) организационно-управленческий формирование необходимой организационной структуры стратегического управления.
|
|
|
|||
 |
|||
Рис. 18 - Алгоритм стратегического управления.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой комплексную систему управления, которая базируется на прогнозировании внешней окружающей среды и выработке способов и методов адаптации объекта управления к ее постоянным изменениям.
Эффективность стратегического плана оценивается через степень достижения его целей.
В процессе расчетов показателей эффективности стратегических планов предприятий могут учитываться следующие результаты:
- производственные – выручка, полученная от реализации произведенной продукции за минусом израсходованной на собственные нужды;
- социальные, связанные с изменением условий жизнедеятельности работников предприятия и членов их семей.
В качестве дополнительных показателей при оценке реализации стратегических планов могут использоваться:
- коэффициент действенности плана, который может определяться как отношение между достигнутыми и намеченными (запланированными) результатами;
- коэффициент экономичности плана как отношение между намеченными (запланированными) и фактическими затратами;
- производительность, которая может рассчитываться как отношение достигнутых результатов к фактическим затратам;
- коэффициент уровня жизни населения (работников), определяемый как отношение между достигнутым и намеченным (запланированным) уровнем жизни населения (работников);
- прибыльность, определяемая как отношение доходов в целом к общей сумме расходов.
В заключение необходимо отметить, что эффективность стратегического планирования и управления непосредственно связана с проблемами оценки и управления риском.
Стратегическое планирование осуществляется в условиях неопределенности и риска. Количественное определение риска предполагает знание основных последствий планируемых действий и мероприятий, каждое из которых может наступить с той или иной степенью вероятности. В настоящее время существует три основных способа сокращения величины риска:
- страхование;
- диверсификация производства;
- увеличение объема и повышение достоверности информации, необходимой для обоснованного принятия управленческих решений.
В последние годы в арсенале стратегического планирования и управления разработан и стал использоваться на практике ряд специальных методов, к числу наиболее распространенных из них следует отнести построение сценариев, моделирование, разработку планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов стратегии развития и построение матриц.
Современный этап развития стратегического управления основывается на убеждении в том, что успех предприятия определяется рациональной организацией производства и современной организационной структурой управления, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. В этой связи стратегическое планирование и управление как раз и должны стать прерогативой исполнителей, которым следует проявлять инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.
Успех деятельности предприятия связан с тем, насколько быстро и удачно предприятие может приспосабливаться к экономическому, социально-политическому и социально-культурному окружению.
2. Краткая Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.1.Статус предприятия
ЗАО «Экология» с 1996 года активно занимается переработкой и утилизацией отходов предприятий г. Орла, имеет большой практический опыт в области их переработки на основе освоения новых технологий. Постановлением администрации города Орла №863 от 25.04.2000г. ЗАО «Экология» было определено базовым предприятием, имеющим лицензии на право ведения природоохранной деятельности в г. Орле.
ЗАО «Экология» осуществляет деятельность по сбору, переработке и утилизации отходов производства и потребления от предприятий и населения города Орла и области по четырём основным направлениям: переработка масло-, нефтесодержащих отходов; переработка органических и иных отходов в строительный материал; изготовление установок для улавливания и очистки дождевых и талых вод от масло-, нефтепродуктов и взвешенных частиц; приём и переработка отходов центром промышленной селекции, переработка и утилизация промышленных отходов на городском полигоне.
ЗАО «Экология» помимо производственной деятельности осуществляет ещё и торговое направление, связанное с реализацией продукции, полученной в результате переработки отходов. Ведение торговой деятельности говорит о том, что предприятие стремится рационально использовать имеющиеся ресурсы для получения дополнительной прибыли.
О размере, структуре и изменениях в имущественном состоянии предприятия свидетельствуют данные таблицы 2.1.
Таблица 2.1. Анализ имущественного состояния ЗАО «Экология»
|
Показатели |
На начало 2004г. (база расчета) |
На начало 2005г. |
На начало 2006г. |
На конец 2006г. |
|||||
|
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
|
Актив |
|||||||||
|
I. Внеоборотные активы |
|||||||||
| Нематериальные активы | 3 | 100 | 9 | 300 | 23 | 766,6 | 2 | 66,7 | |
| Основные средства | 191 | 100 | 318 | 166,5 | 331 | 173,3 | 388 | 203,1 | |
| Незавершен. строительство | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Доход влож.в мат.ценности | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Долгосрочн. финвложения | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Отлож. налоговые активы | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Прочие внеоборотн. активы | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Итого по разделу I | 194 | 100 | 327 | 168,5 | 354 | 182,5 | 390 | 201 | |
|
II. Оборотные активы |
|||||||||
| Запасы | 4333 | 100 | 5623 | 129,7 | 6133 | 141,5 | 6659 | 153,6 | |
| НДС по приобретенным ценностям | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| ДЗ (-«- ч/з 12 мес. после отч.даты) | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| ДЗ (-«- в теч. 12 мес. после отч.даты) | 118 | 100 | 4 | 3,4 | 160 | 135,6 | 51 | 43,2 | |
| Краткосрочн. финвложения | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Денежные средства | 195 | 100 | 116 | 59,5 | 175 | 89,7 | 490 | 251,2 | |
| Прочие оборотные активы | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Итого по разделу II | 4646 | 100 | 5744 | 123,6 | 6468 | 139,2 | 7200 | 155 | |
|
БАЛАНС (I + II) |
4840 | 100 | 6071 | 125,4 | 6822 | 140,9 | 7590 | 157 | |
|
Пассив |
|||||||||
|
III. Капитал и резервы |
|||||||||
| Уставный капитал | 8 | 100 | 8 | 100 | 8 | 100 | 8 | 100 | |
| Добавочный капитал | 184 | 100 | 184 | 100 | 184 | 100 | 184 | 100 | |
| Резервный капитал | 5 | 100 | 5 | 100 | 5 | 100 | 5 | 100 | |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 1586 | 100 | -56 | - 3,5 | 379 | 23,9 | 3801 | 237 | |
| Итого по разделу III | 1783 | 100 | 141 | 7,9 | 576 | 32,3 | 3998 | 224,2 | |
|
IV. Долгосрочные обязательства |
|||||||||
| Займы и кредиты | - | - | 1182 | 100 | 2664 | 225,3 | 1918 | 162,2 | |
| Отложен.налог.обязательства | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Прочие долгосрочные обязательства | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Итого по разделу IV | - | - | 1182 | 100 | 2664 | 225,3 | 1918 | 162,2 | |
|
V. Краткосрочные обязательства |
|||||||||
| Займы и кредиты | - | - | 1436 | 100 | 1750 | 122 | - | - | |
| КЗ | 3057 | 100 | 3312 | 108,3 | 1832 | 60 | 1674 | 54,7 | |
| Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Доходы будущих периодов | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Резервы предстоящих расходов | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Прочие краткосроч. обязат. | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| Итого по разделу V | 3057 | 100 | 4748 | 155,3 | 3582 | 117,2 | 1674 | 54,7 | |
|
БАЛАНС (III+IV+V) |
4840 | 100 | 6071 | 125,4 | 6822 | 140,9 | 7590 | 157 | |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
