Книга: Стратегическое управление

3. Предприниматели часто рискуют, потому что хотят получить дополнительную прибыль. Нет никаких оснований избегать такого стимула и в крупных фирмах. На некоторых фирмах изобретатели получают часть лицензионной платы за свои изобретения. Аналогичным образом предпринимателей можно сделать причастными к конечному успеху или провалу их проектов.

4. Как уже неоднократно указывалось, стратегическая деятельность может быть подавлена бюрократическими правилами финансовой деятельности. Некоторые фирмы разрешили этот конфликт путём создания стратегических групп «вольных стрелков», в которых бюрократия отсутствует и которые могут свободно решать стратегические задачи.

5. Наконец, для управляющих с предпринимательским складом ума, которые страдают от перегрузки текущими производственными задачами, занятие стратегической деятельностью может стать хорошим стимулятором.

6.5.5 Двойное финансирование

Возвращаясь к табл. 6.5.1, следует отметить, что второй причиной неэффективности стратегического планирования является конкуренция за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью, обычно в этом споре побеждает последняя.

Эффективным способом защиты стратегической работы является разделение бюджета на два: текущий и стратегический. Это отражено на рис. 6.5.2, где ожидаемая прибыль в рамках каждой сметы разделена во времени. Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

а) обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей фирмы;

б) капиталовложения в увеличение мощностей;

в) капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости.

Рис. 6.5.2. Двойной бюджет

Позиции стратегического бюджета:

а) капиталовложения в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;

б) вступление в смежные в географическом отношении зоны;

в) вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и прекращение капиталовложений в неприбыльные. Двойной бюджет даёт следующие преимущества:

1. Средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает её от посягательств со стороны текущей производственно‑хозяйственной деятельности.

2. Деление бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки (гл. 2.3).

3. Для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности полезно составить график и сравнивать кривые доходов по соответствующим бюджетам. Например, если доходы после увеличения управленческого потенциала на производственной деятельности растут медленно, но поглощают значительную часть текущего бюджета, это означает, что увеличение соответствующего потенциала ожидаемого эффекта не дало. Наконец, график даёт представление о зависимости роста доходов во времени.

Таким образом, двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим фирмы всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

6.5.6 Двойная структура

Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы на две. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно‑хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, — под началом управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения фирмы подчиняются главной конторе.

Можно выделять два способа группировки подразделений:

1. Сосредоточить под одним руководством всю стратегическую деятельность на развитии, включая НИОКР для данной стратегической зоны хозяйствования. В отличие от этого производственная группа занимается вопросами производства, распределения и маркетинга.

Такая система фактически длительное время действовала в Советском Союзе с исключительно неудовлетворительными результатами. Причина состоит в том, что стратегическое развитие становится самодовлеющей задачей, не учитывающей потребностей рынка.

2. Более тонкий подход состоит в том, чтобы оставить за производственной группой контроль над стратегическим развитием существующих стратегических зон хозяйствования и сосредоточить деятельность группы стратегического развития на освоении новых направлений деловой активности.

Этот подход часто и успешно применялся многими американскими фирмами. Одним из пионеров в этом отношении являлась компания «Дюпон», которая много лет назад сформировала «Дюпон Дивелопмент Корпорейшн» для решения вопросов расширения номенклатуры производства. Эта система во многом похожа на ту, по которой построены многонациональные компании (гл. 2.6).

Однако в западных фирмах передача разработок стратегической группы в производственную затруднена по двум причинам: традиция неприятия чужого («изобретено не здесь») со стороны производственных руководителей и боязнь, что производство новой продукции отрицательно скажется на краткосрочной прибыли и не обеспечит выполнения поставленных задач.

Одним из способов разрешения этого конфликта является введение совместного руководства и ответственности в процесс принятия решений по стратегическому развитию. Другое решение — потребовать, чтобы группа стратегического развития предоставила производственной группе «право первого отказа» по всем новым обещающим предприятиям. Однако если производственная группа выразит отказ, группа стратегического развития вправе организовать новое производственное предприятие. Опыт показывает, что страх отказаться от привлекательной возможности давит на производственников, вынуждая их серьёзно относиться к каждому новому предприятию.

Помимо выделения конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная структура имеет ещё одно серьёзное преимущество. Она позволяет компании образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.

6.5.7 Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности

Причиной неудач стратегического планирования (см. табл. 6.5.1), является угроза, которую оно представляет для сформировавшихся культуры и структуры власти. В табл. 6.5.2 представлены пять видов действий, устраняющих угрозу и превращающих сопротивление в активную поддержку.

От высших управляющих требуется намного больше, чем простое провозглашение поддержки планированию. На самом деле эти торжественные заявления должны сопровождаться соответствующим поведением управляющих.

Стратегическое поведение включает:

а. Обучение по проблемам стратегии наряду с управляющими более низких звеньев. На практике высшие управляющие зачастую неохотно «садятся за парту».

Таблица 6.5.2. Превращение сопротивления в поддержку

б. Участие в процессе стратегического планирования. Как говорилось в гл. 3.3, оно включает определение диапазона задач для стратегических подразделений, разработку задач и целей корпорации, маневрирование портфелем, выделение стратегических ресурсов.

в. Оценку и обзор стратегий во время совещаний по планированию, передачу решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим управляющим.

г. Во время производственных совещаний концентрацию внимания на реализации стратегических проектов.

д. Обсуждение всех проблем фирмы с позиций стратегической перспективы. Это не значит, что текущие производственные проблемы не обсуждаются вообще. Но эти обсуждения всегда связаны со стратегическими перспективами.

е. Одобрение предпринимательской и стратегической деятельности управляющих низшего звена.

Стратегическое поведение является мощным инструментом для формирования стратегически ориентированной культуры и мышления на фирме. Выбирая людей, которым можно ставить специальные задачи, высшие управляющие могут также серьёзно повлиять на фактическую структуру власти в аппарате управления.

6.5.8 Управление процессом институционализации стратегий

Если все меры, перечисленные в последней колонке табл. 6.5.1, предприняты, то стратегическая деятельность фирмы получит «право законной прописки». Это означает, что она получит поддержку персонала, будет подкреплена компетентной стратегической деятельностью.

Однако, исходя из предыдущих рассуждений, становится ясно, что институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс. Если развитие стратегии будет задержано, то завершение процесса институционализации может растянуться на 10 лет, и лишь после этого фирма приступит к изменению стратегии. В тех случаях, когда это неприемлемо, адаптивное последовательное управление стратегией должно быть заменено параллельным.

Подход, основанный на управлении сопротивлением, о котором говорилось в последней главе, можно применить в случае решительных перемен в стратегическом положении фирмы, что влечёт за собой изменение её положения на внешнем рынке, а также комплексных изменений в управленческой компетенции.

В этом случае подходят все модули планирования (табл. 6.4.1). Это означает, что процесс планирования затягивается. Однако одна небольшая фирма, применяющая новейшие технологии, осуществила в своё время первый полный переход к планированию своей деятельности всего за один год, используя пять модулей.

Таблица 6.5.3 Основной план стратегического развития

Модули были выстроены таким образом, чтобы обеспечить одновременное начало стратегических изменений и расширения управленческой компетенции после завершения первых плановых модулей. Таким образом достигается параллельная институционализация стратегических изменений.

Стоящих проектов много, и их разработку следует тщательно координировать и выстроить в обоснованной последовательности изменений (6.2.6).

Инструмент управления взаимосвязанными проектами — основной план (табл. 6.5.3). Программа в таблице рассчитана на пять лет. Вполне вероятно, что за эти пять лет во внешней среде произойдут значительные события, которые подтвердят или поставят под сомнение действенность, содержание или сроки проектов, разработанных в 1980 г.

Поэтому необходимо осуществлять стратегический контроль за программой. В верхней части таблицы в качестве основных контрольных точек должны быть обозначены важные, этапные события.

6.5.9 Насколько глубоко институционализировать стратегии

Из табл. 6.5.4 видно, что полная институционализация стратегической деятельности — процесс длительный и дорогостоящий.

Таблица 6.5.4. Выбор степени институционализации

Поэтому такая глубокая институционализация осуществляется только тогда, когда руководство фирмы намерено вложить основную массу средств в стратегическую деятельность.

В тех же случаях, когда стратегические изменения не столь значительны, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация. Это означает развитие стратегического мышления у ответственных управляющих, что позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций фирмы. Такой выбор иллюстрирует табл. 6.5.4. Степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета фирмы, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде. Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления (правая колонка) требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций фирмы.

6.5.10 Выводы

Стратегические проекты могут быть институционализированы на фирме с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечении на текущие производственные задачи.

Перечислим эти меры:

Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.

Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.

Вознаграждение за стратегическую деятельность должно принять форму поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

Разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса.

Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы.

Вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений. Информирование всех участников.

6.5.11 Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

I. Создать «стартовую площадку».

1. Провести стратегический диагноз.

2. Разработать схему вероятного сопротивления.

3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.

4. Выявить и мобилизовать таланты.

5. Информировать отдельных лиц и группы.

6. Выбрать подходящий метод.

7. Организовать помощь высших консультантов.

II. Планировать процесс изменений.

1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.

2. Планировать внедрение.

3. Использовать модульную структуру.

4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля.

III. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими.

1. Чётко разделить ответственность.

2. Финансировать внедрение изменений.

3. Ставить перед управляющими стратегические задачи.

4. Вознаграждать за успешную стратегическую работу.

IV. Планировать внедрение.

1. Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в начале каждого модуля.

2. Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений.

3. Постоянно информировать всех заинтересованных лиц.

4. Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности.

5. Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.

V. Управлять текущими производственными процессами.

1. Вести планирование и внедрение параллельно.

2. Контролировать планирование и обеспечить его одобрение.

3. Начинать внедрение как можно скорее.

VI. Институционализировать новую стратегию.

1. Использовать основной план развития стратегии для управления ею.

2. После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.

3. Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнёт эффективно работать на стратегию.

VII. Осуществлять стратегическое реагирование.

1. Ввести двойную систему управления.

2. Осуществлять стратегический контроль.

3. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

4. Вести стратегический бюджет.

5. Устанавливать двойную структуру.

[1] Игорь Ансофф (англ. Igor H. Ansoff; 1918, Владивосток — 14 июля 2002, Сан‑Диего) — американский математик и экономист российского происхождения. Вместе с родителями эмигрировал в США в детском возрасте. Учился в Институте технологии Стивенса (Хобокен, шт. Нью‑Джерси) и Брауновском университете (Провиденс, шт. Лонг Айленд). Преподавал в Калифорнийском университете (Лос‑Анджелес), Международном университете Соединённых Штатов и Морской академии. Во время Второй мировой войны состоял в резерве Военно‑морского флота США, выполняя функции советника по связям с советским флотом. А. считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа», присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента. Основные произведения: «Стратегический менеджмент» (Strategic Management, 1979); «Новая корпоративная стратегия» (The New Corporate Strategy, 1988).

[2] Operations research. 1965. n 6 Р. 1025.

[3] В последующих главах, которые будут посвящены фирме, иногда употребляется термин «конкурентный» вместо «оперативный».

[4] Имеются в виду функции НИОКР, производства, маркетинга. (Прим. науч. ред.)

[5] Концепция «центра прибыли» (profit center) наиболее близка принятому в нашей практике принципу самоокупаемости в сочетании с хозяйственной самостоятельностью предприятий или других производственных единиц. (Прим, науч. ред.)

[6] Автор называет «функциональной» такую разновидность линейно‑функциональной структуры, при которой заместителями главного руководителя фирмы (например, её президента) являются руководители крупных функциональных служб, имеющие статус вице‑президентов по производству, маркетингу, НИОКР, финансам и т. п. (Прим. науч. ред.)