Книга: Стратегическое управление
1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.
2. Ещё более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные её стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании «Форд Мотор» на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30‑е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)
Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.
В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 3.2.3, время, выигранное за, счёт планирования стратегии, терялось из‑за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5—10‑летний временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5—7‑летнему сроку, который, как выяснилось в 60—70‑е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.)
До 70‑х годов, как отмечалось ранее, меняющиеся системы управления разрабатывались внутри фирм в ответ на мощные, но плохо понимаемые воздействия. Консультанты и учёные не могли внести вклад в эти разработки, так как не было соответствующей теоретической основы.
С 1970 г. на развитие в период, следующий за периодом стратегического планирования, стало оказывать влияние новое понимание стратегии как явления, изученного Чандлером и другими исследователями, а также приёмы решения проблем, разработанные ведущими консультативными фирмами в области менеджмента (см. гл. 2.2).
Рис. 3.2.3. Четыре этапа эволюции управления
Эта работа привела к концепции стратегического управления, описанной в гл. 3.1 и проиллюстрированной в варианте III рис. 3.2.3, которая явилась прямым результатом важного теоретического вклада Г. Саймона и других исследователей в изучение организационного поведения. Первая международная конференция по стратегическому управлению была проведена в 1973 г. в Нэшвилле (штат Теннесси) под эгидой корпораций «ИБМ» и «Дженерал Электрик».
Первая книга по стратегическому управлению обобщала материалы этой конференции. Как следствие расширения интереса в учёных кругах к выработке стратегии (особенно важна работа Г. Минцберга) и взаимоотношениям стратегии и организационной структуры появились новые взгляды на природу стратегического поведения, а также предложения по повышению его эффективности.
Итак, поворот второго чандлеровского разрыва, показанный в III варианте рис. 3.2.3, можно сказать, является в одинаковой степени результатом теоретических достижений и практических разработок на фирмах.
Варианты III и IV на этом рисунке показывают, стратегическое что управление принимает две дополнительные формы: управление стратегическими возможностями, которое является логическим продолжением стратегического планирования, и управление проблемами в реальном масштабе времени, разработанное в 70‑х годах и позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтёнными при периодических пересмотрах стратегической ситуации. Далее в этой главе внимание сосредоточено на управлении стратегическими возможностями.
3.2.7 Основы управления стратегическими возможностями
Управление стратегическими возможностями, как показывает вариант III рис. 3.2.3, одновременно охватывает и стратегию и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.
Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события. В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления автор данного труда расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.
Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости.
Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций. Стратегическое поведение объяснено исходя из трёх групп 8, взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических.
Процесс реакции организаций на резкие изменения среды объяснён с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации. Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан, целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного.
Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость).
Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснён окончательным соответствием или несоответствием трёх переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организации к изменениям.
Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям.
В остальной части этой книги теоретические посылки будут воплощены в предлагаемом практическом механизме управления адаптацией фирмы к резким изменениям. Этот механизм будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения её продукции, технологии в концепций маркетинга.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности е стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы (см. следующую главу).
Приведённые критерии будут использованы в двух последующих главах для разработки практических процедур планирования новых возможностей фирмы. Ниже приведены положения, которые заложены в основу ч. 6, где разработаны процедуры эффективного управления процессом переходя от прежней к новой стратегии способностей.
4. Сопротивление изменениям в связке стратегия — возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.
5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.
6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.
7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.
В той сжатой форме, как они представлены выше, эти положения могут показаться некоторым читателям абстрактными и даже непонятными. Задача остальной части книги будет заключаться в том, чтобы наполнить каждое положение смыслом и содержанием.
3.2.8 Выводы
Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в её деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?
Одни исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы, которые рассматриваются в последующих главах книги.
3.3 Концепция организационного потенциала
Как уже упоминалось в предыдущей главе, на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учётом традиционных преимуществ фирмы. В сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных/слабых сторон необходимо заменить более общей концепцией организационного потенциала.
В данной главе мы рассматриваем эту концепцию, обращая особое внимание на потенциал общефирменного управления.
3.3.1 Функциональный потенциал
В гл. 2.2 уже рассматривалось, как критерии стратегического успеха применяются на практике для определения положения фирмы в области е деятельности.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведёт к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования фирмы. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии фирмы в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости — это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей фирмы.
Диапазон потенциальных возможностей — это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счёт приобретения других фирм.
О функциональном потенциале начали говорить ещё на заре предпринимательства, когда обнаружили, что фирма действует эффективнее, когда её работа распределяется между специализированными организационными подразделениями, так называемыми функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими возможностями. Когда в начале века на фирме «Дюпон» появились такие подразделения, этот процесс назвали «объединение однородных видов деятельности».
На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план выходили различные факторы успеха. Как уже упоминалось в гл. 1.1, в течение первых 30 лет нашего столетия в большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись низкие производственные затраты. Поэтому руководители организаций сосредоточивали основное внимание на совершенствовании функции производства, технологии массового производства в отраслях, производящих потребительские товары; серийного и непрерывного производства в перерабатывающей промышленности, серийного производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, модернизации и загрузке оборудования, управлении товарно‑материальными запасами, складировании, распределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Был накоплен богатый опыт быстрого и эффективного создания и налаживания законченного производственного процесса.
Начиная с середины 30‑х годов, хотя акцент по‑прежнему делался на внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее окружение — рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту продукции быстро превращалась в маркетинг, т. е. определение, предвосхищение и в некоторой степени формирование потребностей клиентов. Центр внимания переместился на разработку новых видов продукции, искусственное ускорение процесса устаревания прежних видов изделий, формирование нужд и вкусов потребителей. Появились новые виды деятельности, такие, как анализ сбыта, изучение конъюнктуры, методика сбыта, размещение персонала, занятого в сбыте, его мотивация, реклама, содействие сбыту, а также, как и в производстве, проектирование организации, занимающейся маркетингом.
Во всех отраслях промышленности, за исключением самых передовых, научные исследования и разработки играли второстепенную роль до окончания второй мировой войны. В первой половине нашего столетия все усилия в НИОКР сосредоточивались на совершенствовании производственных и технологических процессов, а также на продлении срока службы всех видов продукции.
Начиная с 30‑х годов, по мере того как фирмы всё больше внимания уделяли разработке новых видов продукции, происходила переориентация научных исследований и разработок с продления срока службы и стандартизации изделий на дифференциацию видов продукции, ежегодные изменения моделей и искусственно ускоряемое устаревание прежних образцов. Таким образом, НИОКР вс более подчинялись функции маркетинга. После окончания второй мировой войны НИОКР заняли лидирующее положение. Огромная масса новой техники, которую вызвала к жизни война, начала менять лицо многих отраслей промышленности, способствовать созданию новых отраслей и отмиранию старых. Призрак неуправляемого «монстра НИОКР» заставил руководство фирмы уделять внимание нововведениям. То, что раньше считалось второстепенной и почти неконтролируемой епархией учёных и изобретателей, выдвинулось на первый план и стало важнейшим фактором успеха.
Таким образом, функция НИОКР приобрела новую организацию и структуру: большее значение получили отбор проектов, оценка технико‑экономических параметров, методика контроля. Внедрялись системы составления бюджетов НИОКР, управления исследованиями и разработками, совершенствовались методы руководства творческой деятельностью.
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объём знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, — оно обладает системными свойствами.
Основными системными свойствами являются:
1. Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жёстко определённые задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.
2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.
3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56
