Книга: Стратегическое управление
Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные — культура и политика.
Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случае не является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние события свидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиями общества (см. гл. 2.5). Подтверждением этому служат слушания в конгрессе США, связанные с вопросами техники безопасности в автомобильной промышленности, конфликт между сталелитейными корпорациями и государственными органами, реакция страховых компаний на недостатки в практике страхования автомашин.
Ни один из вышеописанных типов руководителя не справится с такими сложностями. По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с её социально‑политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров (см. гл. 2.6).
• Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично — увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объём, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Рассмотренные в 4.1.1 сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм за счёт новых приобретений. Управление таким объёмным и сложным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создаёт предпосылки для появления нового архетипа руководителя. Назовём его созидателем системы.
• Третья черта — возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработок в деятельности фирмы, всё большая численность научного и инженерного персонала будут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии (см. гл. 2.4). Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действий штабных и линейных управляющих. Объём, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.
Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что век технологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесс принятия решений и благодаря автоматизация сократит число управляющих. Действительно, число управляющих, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этих управляющих занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории управления и технологии.
Фирма будет человекоемкой и более чем когда‑либо зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счёт автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, учёных, теоретиков управления и экспертов в области технологии.
Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.
• Четвёртая существенная черта — растущая рассогласованность требований к фирме со стороны среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые всё меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.
Все вышеперечисленные тенденции могут продиктовать необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Вс меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и всё больше решений явится оригинальными. Они будут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использования стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во времена промышленной революции. Но сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию экспертовой информации.
Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции предприниматель последней четверти XX столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям (см. ч.6), при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга.
4.1.5 Функции главного руководителя
Табл. 4.1.1 помогает перейти от общего рассмотрения вопросов к описанию работы главного руководителя второй половины текущего столетия и сравнить её е работой руководителя в первой половине нашего века.
Таблица 4.1.1 Изменения в работе управляющих‑дженералистов
Таблица отражает три основных положения.
1. Как показывают знаки «плюс», функции общего руководства фирмы 80‑х годов являются не заменой, а расширением функций 50‑х годов. В результате объём работы главного руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не будет хватать суток, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того как руководитель делегирует все полномочия, которые ему разрешается передавать другим, всё ещ останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов.
Перегрузка уже даёт себя знать на уровне высшего руководства фирмы. В последние 15 лет велись поиски решения, и оно было предложено: создать офис главного руководителя.
Мы ещё будем говорить об этом в гл. 4.3.
2. Всё возрастающая сложность управленческих решений означает зависимость руководителя от вспомогательного персонала и от технических специалистов, обладающих широким набором знаний и навыков, которые отсутствуют у руководителя. Таким образом, образуется разрыв между знаниями и навыками линейных руководителей и штабных специалистов. Этот вопрос будет рассмотрен в следующем параграфе.
3. Как видно из табл. 4.1.1, в 80‑х годах архетип управляющего, «человека своего времени», не в силах будет справиться с множеством взаимосвязанных проблем в работе общего корпоративного руководства. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех шести архетипов, о чём будет сказано ниже.
4.1.6 Приобретение опыта использования экспертов
Все рассмотренные выше положения позволяют сделать вывод, что важнейшие стратегические решения всё в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов.
Фирмы становятся всё более наукоёмкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.
По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству вс труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.
Таким образом, по мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмой всё меньше понимает цели и последствия капиталовложений. В результате руководству всё больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам всё больше становится групповым процессом (см. гл. 2.4).
Другая сложность заключается в изменении технологии принятия решений. В начале столетия, когда происходили рост фирм и усложнение их производства, категория управленческого аппарата, именуемая «штаб», также приобретала всё большую численность и значение. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов — поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений. Руководители штабного аппарата управления обычно не обладали какими‑то уникальными способностями принимать решения, каких не было у линейных управляющих. Они скорее относились к расширенному составу высшего руководства, нежели представляли в нём особую труппу. Штабные управляющие являлись «органами чувств» высшего руководства.
Во второй половине нашего столетия ситуация быстро менялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у общего руководства фирмы. Это — специалисты по обработке данных и специалисты по научному решению проблем, известные как экономисты‑математики. Специалисты по обработке данных отвечают за входную информацию для принятия решений, а экономисты‑математики проводят анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях. Таким образом, в обмен на более совершенную входную информацию и анализ последствий главный руководитель уступает контроль за важнейшими составляющими процесса принятия решений.
Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от контроля за принятием решений. Некоторые авторы, например Дж. Гэлбрейт, утверждают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место.
Чтобы этого не произошло, высшее руководство должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: умение использовать экспертные знания.
Постоянно расширять и совершенствовать знания, не уступающие знаниям специалистов, очевидно, невозможно. Даже если главный руководитель всю жизнь только бы и делал, что учился, он и тогда бы не смог приобрести всего необходимого их объёма.
Следовательно, ответ нужно искать в другом направлении — развитии умения оценивать вклад специалиста, даже не будучи в состоянии до конца разобраться в его сути, В настоящее время ещё нет ясного представления, в чём состоит такое умение и как оно вырабатывается.
Примерно 30 лет назад, когда один выдающийся американский предприниматель открывал школу управления для обучения экспертов по использованию экспертных знаний, перед ней была поставлена именно эта задача. Но вскоре об этом забыли. Школа выдвинула концепцию, что в будущем каждый управляющий будет владеть экономико‑математическими методами, и сосредоточила свои усилия на подготовке квалифицированных экономистов‑математиков. Ниже приводятся некоторые пути приобретения опыта в использовании экспертных знаний.
1. Опытные управляющие, работающие с техническими специалистами и учёными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам. Это делается следующим образом. Управляющий держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надёжность экспертных прогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми он работал прежде, — желание иметь надёжных экспертов.
2. При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идеологий. Как уже было сказано в гл. 2.4, и управляющие, и специалисты имеют свои чёткие нормы и цели, которые они привносят в свою работу. При оценке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов. Вот пример, который часто встречается в новейших отраслях. Инженеры, имеющие подготовку в проектировании оборудования военного назначения, вырабатывают привычку работать на очень высоком уровне качества и надёжности, не обращая внимания на себестоимость изделия. Когда им поручают проектировать изделие гражданского назначения, эта привычка обычно приводит к тому, что их изделие с коммерческой точки зрения получается неконкурентоспособным. Курсы по развитию навыков взаимодействия с представителями других сфер уже созданы и успешно функционируют.
3. При необходимости принять важное решение опытные управляющие часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.
4. Управляющие, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы судить о том, годится ли выбранный экспертом метод для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.
Например, в табл. 5.2.1 в гл. 5.2 показан ряд методов для анализа окружения. Главному руководителю фирмы нет необходимости учиться пользоваться этими методами, но он должен знать границы их применения. Так, основанный на экстраполяции прогноз не может правильно отразить быстро меняющееся окружение, а анализ действующих в данной области сил не отразит ни тенденций в планах фирмы на будущее, ни уязвимых мест в её будущей позиции среди конкурентов.
Возьмём другой пример. Управляющие, которым предлагают решать задачи линейного программирования, должны знать о том, что наличие даже малейшего нелинейного элемента в задаче может поставить под сомнение и даже сделать опасным её решение методами линейного программирования.
К сожалению, в большинстве вводных курсов, знакомящих управляющих высшего уровня с основами технических наук и экономико‑математическими методами, ничего не говорится о том, как эти науки соотносятся с практическими проблемами. Так, при знакомстве с линейным программированием управляющему предлагают решать простые задачи, но ничего не говорят, для каких случаев годится этот метод. Это объясняется тем, что часто преподаватель технической науки свято верит в универсальную применимость своей методики и плохо представляет границы её применения. Может быть, следует сформировать курс о сфере применения технических наук.
4.1.7 Тенденция образования множественного руководства фирмой
Когда руководитель обеспечил себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошёл в прошлое.
В банке «Ситикорп» проблему пытаются решить путём найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы. Компания «Дженерал Электрик» определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, управляющий ростом фирмы и консерватор. Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трёх типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в 40‑х годах такими лидерами, как Р. Кординер, высшее должностное лицо компании «Дженерал Электрик» в то время. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, главный руководитель обладает особыми навыками, с другой стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56
