Доклад: Стратегическое планирование на примере "ТОР-импекс"
Предложение: «Повысить квалификацию сотрудников»
Оценка предложения: «Повысить квалификацию» — это одна из самых общих целей, которые предприятия могут использовать в рамках Balanced Scorecard. Повышение квалификации относится к самым общим целям большинства предприятий. Именно поэтому при постановке такой цели следует подумать о том, как именно она вписывается в стратегию. Квалификацию каких именно сотрудников следует повысить? Компания собирается уделить особое внимание, прежде всего, компетенциям своих маркетологов и сотрудников, занимающихся продажами.
Предложение: «Согласовывать цели с сотрудниками»
Оценка предложения: Согласование целей с сотрудниками фирмы следует рассматривать, скорее, как мероприятие, необходимой для достижения стратегически важной цели «Повысить удовлетворенность сотрудников».
Предложение: «Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы»
Оценка предложения: Удовлетворенность сотрудников, работающих на фирме, в настоящий момент оценивается руководством как «достаточно высокая». Однако если анализировать ситуацию в отдельных подразделениях, но по косвенным признакам можно отметить определенные проблемы в отделе сбыта, в отделе подготовки производства, в бухгалтерии, на некоторых участках производства.
Предложение: «Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования (continuous improvement)»
Оценка предложения: Руководство фирмы считает, что совершенствование компетенций персонала должно быть непрерывным и последовательным (как при езде на велосипеде — крутить педали нужно постоянно). Одно из самых важных требований к сотрудникам, работающим в компании — готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Достижению этой цели будет способствовать, в частности, реализация новых идей (проектов) — как внутри отдельных подразделений, так и межфункциональных (внедрение системы менеджмента качества ISO 9000, повышение степени автоматизации системы управленческого учета и др.).
Предложение: «Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента»
Оценка предложения: Система менеджмента фирмы базируется на принципах командной работы (коллегиальное решение проблем, реализация межфункциональных проектов, построение процессно-ориентированной организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной газеты, «плоская» организационная структура). Эти принципы рассматриваются как принципиальные (базовые).
Предложение: «Удержать технологов»
Оценка предложения: Цель была предложена директором по производству, озабоченным возможностью ухода двух ключевых специалистов (технологов) к конкурентам, предлагающим этим сотрудникам более выгодные условия. Аналогичные проблемы имеют место быть и в других функциональных подразделениях. Было принято решение сформировать перечень ключевых специалистов и разработать мероприятия по их «удержанию» в компании.
Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей
После определения стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и присвоения показателям целевых значений выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании. (см. рис. 7).
Рис. 7. Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании «Омега»
7. Бюджет
Финансирование инвестиционного проекта
Таблица 6. Участники проекта
| Наименование участника | Обозначение | Примечание |
| Инициаторы проекта | ИП | - |
| Стратегический инвестор | СИ |
Компания, производящая ЛКМ Крупная компания (например, занимающаяся нефте- или газодобычей), которая вкладывает свободные деньги в другие отрасли производства. |
| Федеральный бюджет | ФБ | Государственная поддержка в форме кредита. |
За условную дату начала проекта принята дата - 01.06.2008 г.
Период расчета эффективности инвестиций - 90 месяцев с начала проекта.
Таблица 7. Структура акционерного капитала
| Акционер | Дата внесения средств | Месяц проекта | Размер доли, % | Сумма (тыс. $ US) |
| Акционер 1 (ИП) | 01.06.2008 | 1 | 50 | 21 000 |
| Акционер 2 (СИ) | 01.06.2008 | 1 | 50 | 21 000 |
Акционер 2 делает первый взнос в уставной капитал в 1-ом месяце проекта. Остальные суммы вносятся по схеме, покрывая дефицит денежных средств, в период всего строительства предприятия[1].
Государственная поддержка в форме кредита предоставляется Предприятию, начиная с 24 месяца проекта на этапе завершения строительства.
Таблица 8. Инвестиционные затраты, тыс. $ US
| Строка | 3кв. 2008г. | 4кв. 2008г. | 2009 год | 2010 год | 2011 год |
| Решение проблем муниципального образования | 500 | ||||
| Подготовка бизнес-плана | |||||
| Выделение земельного участка | 500 | ||||
| Подготовка ИРД | 250 | ||||
| Разработка архитектурной концепции | 250 | ||||
| Разработка строительной документации | 2718 | ||||
| Получение всевозможных разрешений, лицензирование | 5000 | ||||
| Консалтинг | 1260 | ||||
| Авансовый платеж | 2534,4 | ||||
| Платеж 1 | 400 | ||||
| Платеж 2 | 400 | ||||
| Платеж 3 | 400 | 1,12,4 | |||
| Платеж 4 | 400 | ||||
| Платеж 5 | 400 | ||||
| Платеж 6 | 400 | ||||
| Платеж 7 | 400 | ||||
| Платеж 8 | 400 | ||||
| Платеж 9 | 400 | ||||
| Платеж 10 | 400 | ||||
| Платеж 11 | 400 | ||||
| Платеж 12 | 1513,6 | ||||
| Резерв -10% от стоимости строительства | 3000 | ||||
| Внесение аванса за оборудование | 8154 | ||||
| Оплата оборудования | 8154 | ||||
| Установка, наладка, пуск оборудования | 1811,9 | ||||
| Закупка технологий | 3000 | ||||
| ИТОГО | 7780 | 2718 | 3734,4 | 10554 | 18279,5 |
Таблица 9. Доходы участников проекта
| Параметр | ИП | СИ | ФБ |
| NPV, $ US млн. | 71,49 | 71,49 | 1,901 |
| PI | 4,53 | 1,09 | |
| IRR, % | 20,5 | 13,1 | |
| Стоимость доли бизнеса, $ US млн. | 92,1 | 92,1 | - |
Таблица 10. Показатели эффективности проекта
| Показатель | Значение | |
| Ставка дисконтирования, % | 0 | 25,3 |
| Период окупаемости - PB, мес. | 58 | 58 |
| Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес. | 58 | 81 |
| Средняя норма рентабельности - ARR, % | 37,71 | 37,71 |
| Чистый приведенный доход – NPV, млн. $US | 129,99 | 8,1 |
| Индекс прибыльности PI | 83 | 1,15 |
| Внутренняя норма рентабельности – IRR, % | 73 | |
| Модифицированная внутренняя норма рентабельности - MIRR, % | 14,87 | 27,74 |
Период расчета показателей эффективности – 90 месяцев.
8. График работы
9. Оценка и контроль
Так как учет, анализ и контроль за реализацией программы помогает измерять и оценивать результаты реализации стратегий и планов маркетинга, выполняет корректирующие действия, то он особо важен для достижения маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом на предприятии и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.
Необходимо проводить три вида контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
При контроле годовых планов проводится оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации.
При проведения контроля прибыльности проводится оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различньк продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль осуществляется ежемесячно [13,стр.178].
Стратегический контроль на предприятии осуществляет критический анализ эффективности программы в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга. Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита программы является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Также предприятие осуществляет контроль на уровне организации, который направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров.
Вывод
В результате выполнения работы были сформулированы миссии, составлены резюме Компания «ТОР-импекс», проведен анализ, исследована задача, определена стратегия и план действий, определен бюджет проекта, построен график выполнения работ; проведена оценка и контроль проекта.
Были предложены следующие задачи:
