Дипломная работа: Сучасна методологія оцінки конкурентоспроможності товару
Для оцінки конкурентоспроможності важливо враховувати той факт, що на сучасному ринку фірми намагаються продавати не окремі товари, а весь комплекс пов’язаних з товаром послуг, важливих для покупця, так що він оцінює конкурентоспроможність з нових, більш зручних для нього і більш складних для товаровиробника позицій.
Для ефективного управління конкурентоспроможністю товару його необхідно розглядати з позиції трьох рівнів, представлених на рис.1.1
Також досить вагомий внесок до конкурентоспроможності товарів фірми вносить репутація підприємства на ринку, що можна сказати і про “імідж марки”.
Конкурентоспроможність продукту - один із визначальних факторів успіху фірми, тому для забезпечення конкурентоспроможності використовується вся багатоманітність стратегічних тактичних прийомів маркетингу. Можна навіть сказати, що забезпечення конкурентоспроможності - це передусім філософія роботи в умовах ринку, що орієнтує на:
розуміння потреб споживача та тенденцій їх розвитку;
знання поведінки та можливостей конкурентів;
безперервний аналіз стану та тенденцій розвитку ринку;
вміння створити такий товар і так довести його до споживача, щоб він обрав його серед товарів конкурентів;
мистецтво здійснювати все це на довгостроковій, розрахованій на перспективу основі.
Для того, щоб товар був прийнятним для покупця, він охоплювати набір визначених характеристик. Існують основн параметри, які характеризують конкурентоспроможність товару.
1. Нормативні параметри. Вони характеризують властивості товара, регламентовані обов’язковими нормами стандартів на ринку, де його передбачається продавати.
2. Технічні параметри. Вони включають:
а) параметри призначення - властивості товару, які визначають межі застосування і функції, які він призначений виконувати;
б) ергономічні - характеризують співвідношення товару властивостям людського організму у процесі виконання трудових операцій;
в) конструктивні - відображають конструктивно-технологічні рішення, притаманні даним виробам і забезпечуючи визначені властивості товару;
 |
г) естетичні - характеризують зовнішнє сприйняття товару.
Рис.1.1 Три рівня класифікації товару
3. Економічні параметри. Вони пов’язані з витратами покупця на продукцію. До них відносяться: ціна товару, витрати на транспортування і збереження тощо.
Прямуючи до придбання товару, що в найбільшому ступені відповідають потребам, споживач у той же час придає більше значення всім витратам, які будуть з цим пов’язані.
4. Організаційні параметри включають:
а) систему знижок;
б) умови платежів і поставок;
в) комплектність поставки;
г) строки і умови гарантій.
1.4 Організаційно-економічний механізм управління конкурентоспроможністю продукції
Теоретичні дослідження і практичний досвід дають засади, що в якості вихідної ідеї розробки і реалізації формування організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно використовувати методологію системно-цільового підходу до рішення управлінських проблем.
В науковій літературі під системою розуміється комплекс взаємопов’язаних елементів, володіючих визначеними загальними властивостями і об’єднаних заради здійснення визначеної мети. Системним називається підхід, при якому усі зв’язки і опосередкування, елементи, функц проблеми управління розглядаються у вигляді взаємопов’язаного цілого.
Застосування системно-цільового підходу до управління конкурентоспроможністю на мікроекономічному рівні досить оправдано, а розроблена на цій основі і впроваджена в АТ НКМЗ модель такої системи показала свою ефективність.
Розроблена застосовно до великих машинобудівних підприємств принципіальна блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю. Вона представляє собою специфічну багатофункціональну і багатокомпонентну систему, яка складається із комплекса взаємопов’язаних блоків (елементів системи), схильних впливу зовнішніх і внутрішніх факторів, але утворюючих визначену цілісність. Дана модель відноситься до типу цілеспрямованих систем, тобто які прямують в своєму функціонуванні до досягнення конкретних цілей.
Структуру основних елементів системи управління конкурентоспроможністю формують наступні вісім програмно-цільових комплексних блоків, віддзеркалюючих необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи в їх взаємозв’язку і взаємозалежності, реалізація яких буде сприяти результативному здійсненню управлінських рішень в даній сфері діяльності:
вибір конкурентних стратегій розвитку;
досягнення управлінської сінергії у систем внутрішньо фірмового менеджменту;
реформування системи управління персоналу трудовою мотивацією;
комплексний підхід до підвищення якост конкурентоспроможності випускаємої продукції;
системний підхід до диверсифікації і плануванню виробництва;
реорганізація системи внутрішньофірмового обліку і аналізу;
удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту;
інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління;
Вибір конкурентних стратегій розвитку.
Правильно обрана конкурентна стратегія розвитку підприємства, заснована на попередньому стратегічному аналізі його конкурентної позиції і його потенційних можливостей, дозволяють більш чітко визначитися з колом мір по підвищенню адекватності, динамічності, сприйняття внутрішньогосподарчого механізму до змін зовнішньої середи, конкуренції і кон’юнктури ринку, збереженню і нарощенню науково-технічного і виробничого потенціалу.
Типи стратегій.
Стратегія концентрованого росту:
зусилля позицій на ринку (той же ринок з тим же продуктом);
розвиток ринку (новий ринок з тим же продуктом);
розвиток продукту (новий продукт на тому ж ринку);
Стратегія інтегрованого росту:
зворотної вертикальної інтеграції - якщо поглинаються постачальники;
вперед спрямованої вертикальної інтеграції - якщо поглинаються галузі збуту;
Стратегія диверсифікаційного росту:
центрованої диверсифікації - базується на пошуку і використанні допоміжних можливостей виробництва нових продуктів в рамках залишеного в центрі бізнесу існуючого виробництва;
горизонтальної диверсифікації - полягає у пошуку можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка вимагає нової технології, яка відрізняється від використовуємої;
конгломеративної диверсифікації - полягає у тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно непов’язаних з вже виробленими, які реалізуються на нових ринках.;
Стратегія цілеспрямованого скорочення:
ліквідації - коли фірма не може вести подальший бізнес;
‘’збору врожаю’’ - відмова від довгострокового погляду на бізнес у користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі;
скорочення виробництва - закриття або продаж одного із своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу;
скорочення витрат - пошук можливостей зниження витрат виробництва.
Таким чином, саме можливість широкого маневру в умовах ринкової економіки складає рушійну силу бізнесу.
Досягнення управлінської сінергії в систем внутрішньофірмового менеджменту.
Досвід АТ НКМЗ переконує, що більш доцільно, з точки зору формування ефективного власника, є збереження у процесі приватизац підприємства принципів колективного управління, тобто перехід до колективно власності. В умовах командно-адміністративної системи у більшості робітників в цілому у трудових колективах склався менталітет і система поглядів на суспільну власність, відповідальність за результатами не тільки особистого, але колективної праці.
Основні компоненти блоку:
оптимальне рішення задачі реформування відносин власності;
впровадження передприємницького типу внутрішньофірмового менеджменту;
кардинальна перебудова організаційно-господарчої структури управління;
створення продуктових центрів прибутку відповідальності за господарчо-розрахункові результати діяльності;
удосконалення організаційних форм і методів маркетингових досліджень;
забезпечення комплексного підходу до реорганізації системи і структури внутрішньофірмового управління.
Реформування системи управління персоналом трудовою мотивацією.
Впроваджує систему управління конкурентоспроможністю, керівництву підприємства виключно важливо проявити стійкість і добитися того, щоб трудовий колектив усвідомив та сприйняв безвідкладну потребу фундаментальних змін в системі управління і функціонування підприємства в нових умовах, ініціювати процес змінення психології робітників, сформувати команду енергійних, творчо здатних і надійних лідерів корінної ланки старої і створення нової системи управління, відповідаючої вимогам стратегічного менеджменту.
Основні компоненти блоку:
реорганізація системи навчання перепідготовки кадрів з обліком вимог стратегічного менеджменту;
удосконалення механізму трудової мотивац відповідальності за забезпечення конкурентоспроможності продукц підприємства;
підвищення об‘єктивності і облік оцінки якост результатів праці в системі оплати і стимулювання;
створення умов для розвитку творчої, ніціативної праці;
розвиток виробничої демократії, забезпечення участі робітників у прийнятті управлінських рішень;
забезпечення соціальної захищеності робітників підприємства.
Комплексний підхід до підвищення якост конкурентоспроможності випускаємої продукції.
Відмінною особливістю організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю крупного машинобудівного підприємства є виробка принципово нової стратегії управління якістю випускаємої продукції, яка дозволяє на базі комплексного підходу до вирішення цієї проблеми знайти пріоритетні способи досягнення конкурентних переваг на ринках збуту.
Стратегічно важливими аспектами забезпечення конкурентоспроможності продукції в сучасних умовах є чітка організація на створення і випуск нових машин і обладнання, які відповідають потребам практики запитам споживачів, удосконалення за рахунок розробки і впровадження нових технічних рішень раніш засвоєної техніки для збільшення довготривалост життєвого циклу, розвиток співробітництва на взаємовигідних умовах з західними ведучими фірмами по виробленню і реалізації на світових ринках унікально наукомісткої і високоякісної машинобудівної продукції.
Вирішенню проблем підвищення якост конкурентоспроможності випускаємої продукції повинна бути підкорена нвестиційна і інноваційна політика підприємства, вибір пріоритетних напрямків використання фінансових ресурсів на виконання науково-дослідних досвідно-конструкторських робіт.
1.5 Системний підхід до диверсифікації і планування виробництва
Основними компонентами є:
проведення активної політики диверсифікац виробництва з урахуванням постійно і кон’юнктури ринку, що динамічно змінюється; розробка стратегічних програм виробництва і оновлення номенклатури випускаємо техніки і обладнання; формування перспективних поточних річних і оперативних планів виробництва; зниження собівартості продукції, витрати грошових засобів, матеріальних, паливно-енергійних ресурсів і трудових витрат; активне використання в господарчій практиці сучасних методів бізнесового аналізу нших прогресивних інструментів удосконалення планово-аналітичної роботи, прямо або опосередковано сприяючих рішенню проблем підвищення конкурентоспроможност підприємства, його беззбиткової діяльності.
1.5.1 Реорганізація системи внутрішньофірмового обліку аналізу
Необхідне удосконалення облікової політики підприємства у змінившихся умовах господарювання. По-перше, в цілях своєчасного коректного виконання обов’язків перед державним бюджетом, по-друге, у зв'язку з зростанням потреби оперативного забезпечення керівництва підприємства структурних підрозділів більш повною і достовірною інформацією для прийняття обгрунтованих і якісних рішень, по-третє, з необхідністю реорганізації схеми облікових робіт у зв’язку з комплексним підходом до інтеграції бухгалтерського, управлінського і податкового обліку.
Реалізація цих заходів дозволить забезпечити якісно новий рівень управління витратами виробництва і формування цін на випускаєму продукцію, посилив тим самим позитивну дію системи обліку і аналізу на підвищення конкурентних можливостей піприємства.
1.5.2 Удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту
Ключовими задачами внутрішньофірмової системи фінансового менеджменту є забезпечення фінансової стійкості підприємства в умовах конкурентного середовища, своєчасна оцінка ризику і вигідності того чи іншого способу вкладення грошових засобів з метою підвищення конкурентних переваг випускаємої продукції, прийняття стратегічно правильних рішень по вибору джерел фінансування для забезпечення результативної фінансово-господарчої діяльност фірми, укріплення її експортного потенціалу.
1.5.3 Інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління
В сучасних умовах стратегія управління конкурентоспроможністю крупного підприємства вимагає кардинальних перетворень в області інформаційних технологій.
В теперішній час, як показує практика АТ НКМЗ, для успішного вирішення задач підвищення якості і конкурентоспроможност випускаємої продукції, оперативного і ефективного проведення маркетингових досліджень, аналізу стратегічних зон господарювання і потенційних можливостей конкурентів, забезпечення багатоваріантних планових і фінансових розрахунків техніко-економічних показників життєдіяльності підприємства, управління виробничими витратами безвідкладною необхідністю є розробка і впровадження скрізної інтегрованої системи корпоративного управління для вирішення задач менеджмента, проектування і виробництво, яка об’єднує у єдине інформаційне поле всі інженерно-економічні служби заводу. Для вирішення цієї задачі потрібн відповідне технічне і кадрове забезпечення, створення автоматизованих робочих міст в службах і структурних підрозділах підприємства, впровадження передових нформаційних технологій.
Таким чином, розроблена принципово загальна блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю крупного акціонерного товариства уявляє собою сукупність систем, віддзеркалюючих збільшені комплекси дій по підвищенню конкурентних можливостей підприємства.
1.6 Методика оцінки конкурентоспроможності продукції сучасно фірми
Вивчення конкурентоспроможності товару, що реалізується на ринку, необхідно проводити безперервно та систематично. Це дозволить виявити, коли даний показник почне знижуватися, та вчасно прийняти оптимальне рішення: зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на нший ринок тощо. Адже випуск нового виробу перш, ніж теперішній вичерпав сво можливості, недоцільний з економічної точки зору.
Загальна схема оцінки конкурентоспроможност товару представлена на рисунку 1.2.
1. Оцінка конкурентоспроможності починається з визначення цілі дослідження:
якщо необхідно визначити положення даного товару в ряду аналогів, то достатньо провести пряме порівняння за найважливішими параметрами;
якщо метою дослідження є оцінка перспектив збуту товару на конкретному ринку, то в аналізі необхідно використовувати нформацію, що містить відомості про вироби, які вийдуть на ринок в перспективі, а також відомості про зміну діючих в країні стандартів та законодавства, динаміки споживчого попиту.
Незалежно від цілей дослідження основою оцінки конкурентоспроможності є вивчення ринкових умов, яке повинно проводитися постійно, як до початку розробки нової продукції, так і в ході її реалізації. Задача полягає у виділенні тієї групи факторів, що впливають на формування попиту в певному секторі ринку:
зміни у вимогах постійних замовників продукції;
напрямки розвитку аналогічних розробок;
сфери можливого використання продукції;
коло постійних покупців.
Все вище перелічене має на увазі “комплексне дослідження ринку".
2. На основі вивчення ринку та вимог покупців вибирається продукція, по якій буде проводитися аналіз, або формулюються вимоги до майбутнього виробу, визначається номенклатура параметрів для оцінки конкурентоспроможності.
3. Аналіз конкурентоспроможності починається з оцінки нормативних параметрів. Якщо хоча б один з них не відповідає рівню вимог, то подальша оцінка конкурентоспроможності недоцільна незалежно від результатів порівняння за іншими параметрами.
