Дипломная работа: Маркетинговый аудит предприятия
Финансы (степень взаимосвязи с маркетинговым управлением, пути оптимизации такого взаимодействия).
Отчет консультанта о выполненной работе, в зависимости от конкретной задачи, может включать:
данные проведенных исследований в виде стенограмм, анкет, выдержек из интервью;
анализ данных, выводы;
описание ситуации на предприятии;
список выявленных неотложных и наиболее острых проблем;
рекомендации по выявленным проблемам с их кратким обоснованием;
рекомендации по проведению изменений;
программу или алгоритм внедрения изменений;
Возможно, кто-то скажет: "Хорошо, посчитали, рассчитали, оценили себя и свое окружение. А что дальше?".
Маркетинговый аудит является основой для разработки маркетинговой стратегии предприятия. Конкретную и реальную маркетинговую стратегию невозможно разработать без проведения маркетингового аудита.
Аналитические методы, использованные при проведении маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс"
Ниже перечислены специальные маркетинговые аналитические методы и раскрыто содержание тех, некоторых маркетинговых инструментов, которые были использованы при проведении комплекса маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс".
SWОТ-анализ - название метода образовано от английских слов: Strength -преимущества, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats -угрозы.
SWОТ-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении маркетингового аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWОТ - анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание. Практическим инструментом метода SWОТ является матрица, имеющая 4 поля (сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы).
Возможности и угрозы.
При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.
Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.
Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможностью.
Сильные и слабые стороны компании.
Сильные и слабые стороны в SWОТ - анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.
3.2 Составление бизнес-портфеля
(Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания)
Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Анализ существующего бизнес-портфеля.
Анализ бизнес - портфеля - метод, с помощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которыми занимается компания.
Анализ бизнес - портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.
Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.
На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирования портфеля.
Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях - с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности.
Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Идея метода АВС анализа базируется на основании принципа Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему.
Итальянский экономист Парето (Pareto) заметил, что большая часть богатства принадлежит меньшей части населения. Так называемая пропорция Парето "80: 20" часто используется в анализе разнообразных явлений. Так, например в нашем случае:
Применительно к рентабельности продаж: 80% прибыли приносит продажа 20% покупателей. Иными словами, эти 20% покупателей (заказчиков) наиболее важны для фирмы и именно их фирма должна "холить и лелеять" использование ABC анализа сделало бы очень наглядным выделение наиболее важных покупателей (заказчиков).
Глава IV. Некоторые аспекты проведения маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс"
В марте 2002 г. руководство компании ОАО "Система Плюс" обратилось к группе консультантов по маркетингу с предложением о проведении маркетингового аудита компании.
На первой встрече президент "Системы Плюс", являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости проведения изменений в компании. На первом этапе встречи понятием "маркетинговый аудит компании" он не оперировал. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления "узких мест", выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в ходе первой встречи стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей взаимодействия консультант - компания. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами маркетинговые цели. Уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что "задача консультантов - проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов сбыта". Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов.
Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся внутри предприятия, более четкой постановке цели. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и поставить цели. По результатам еще одной встречи с президентом компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:
SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз),
ассортиментный (портфельный) анализ,
анализ издержек компании,
разработка рыночной стратегии,
организация отдела маркетинга "под ключ".
Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию отдела маркетинга по его результатам.
Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительном объеме информации, а также может произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании.
Заручившись одобрением руководства компании, консультанты приступили к работе.
Первым шагом было составление паспорта компании.
4.1 Паспорт ОАО "Система Плюс"
Дата составления: 15.02.02
Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество
Год образования: 1997
Кол-во сотрудников: 110 чел., в т. ч.70 человек задействованы на производстве и складском хозяйстве
Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания
Товары и рынки (ассортиментный ряд):
Продукция собственного производства:
А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр., 800 гр.).
Б) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр).
В) Печенье сдобное весовое фигурное.
Реализация продукции по условиям дилерского договора: (ОАО "Система Плюс" является официальным дилером ООО "Сибирские сухари" по Москве и Московскому региону)
А) Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.).
Собственные производственные мощности (выпуск продукции):
А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр) - 300 000 шт. /мес.
Б) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 гр) - 200 000 шт. /мес.
В) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр) - 120 000 шт. /мес.
Г) Печенье сдобное весовое фигурное - 60 000 кг. / мес.
Поставки продукции по дилерскому договору с ООО "Сибирские сухари"
А) 1 000 000 пакетиков /мес.
Офис, производство, склад в одном месте (восток г. Москвы в пределах МКАД)
Площадь офисных помещений: 500 м. кв.
Площадь производственных помещений: 1200 м. кв.
Складские площади: 1000 м. кв.
Наличие региональных представительств:
г. Екатеринбург
г. Нижний Новгород
Система реализации товара:
Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж - 30%)
Реализация через ритейл, торговые точки, HoReCa (доля в совокупном объеме продаж - 35%)
Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж - 35%)
Отпускная стоимость реализуемого товара:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
